A importância da Governança Corporativa

Uma empresa bem sucedida é a realização do sonho de qualquer empresário; porém, para que isso se concretize e o sonho possa se perpetuar, alguns aspectos são de fundamental importância. A Governança Corporativa é fundamental para que a empresa tenha êxito e um desenvolvimento econômico sustentável.

A governança surgiu para evitar conflitos internos, através de transparência, prestação de contas, código de conduta e um estatuto, para que as regras sejam seguidas, deixando claro que todos devem se adaptar à empresa e não o inverso.

Quando se trata de uma empresa familiar, fica mais explícita a importância da governança, pois envolve herdeiros, e é comum que isso acabe gerando disputas, não necessariamente pelo capital, mas pelo poder, e é exatamente neste ponto que a governança é importante.

Os herdeiros de uma empresa familiar não precisam ser sócios mas, em determinado momento, eles serão acionistas e donos de uma parte do patrimônio. É primordial que conheçam as atividades da empresa, que frequentem reuniões, que entendam relatórios, etc. Entretanto, apenas isso não é o suficiente. Elaborar um estatuto e um código de conduta é muito importante, pois no futuro, quando o sucessor (não necessariamente um herdeiro) assumir, ele será obrigado a manter os valores da empresa, não podendo alterar as regras para benefícios próprios, deverá sempre pensar no melhor para a instituição.

Portanto, a governança não garante o sucesso, mas é um dos pilares para alcançá-lo e torná-lo duradouro, seja a empresa de grande ou pequeno porte.

Empresas Randon

Além de mostrar a evolução de um dos mais sólidos conglomerados empresariais brasileiros, com projeção e reconhecimento internacionais, a história das Empresas Randon serve para reafirmar a crença no desenvolvimento do País e na capacidade de superação de desafios.

Tudo começou como tantas outras histórias de imigrantes italianos que chegaram ao Brasil dispostos a construir uma vida melhor. O desenrolar e o seu desfecho são singulares e estão intimamente ligados à persistência e à tenacidade de seus protagonistas. O livro Randon Meio Século de Trabalho, escrito por João Luiz de Morais, conta que Cristóforo Randon, tronco dos Randon de Caxias do Sul, veio da Província de Vicenza, Vêneto, na Itália, e se destacou “pela sua retidão e laboriosidade, virtudes que seus netos Raul Anselmo Randon e Hercílio Randon herdaram na mais ampla acepção da palavra”.

Tudo começou em 21 de Janeiro de 1949. Ao concluir o serviço militar obrigatório, Raul Randon uniu-se ao irmão

Hercílio e, aproveitando as instalações da oficina do pai Abramo Randon, começaram a produzir materiais de ferraria e a consertar motores e máquinas. No ano seguinte, fizeram uma sociedade com Ítalo Rossi para fabricação de máquinas de tipografia, mas a parceria foi desfeita em 1951, depois que um incêndio destruiu tudo.

Os dois irmãos seguiram em frente e, em 1952, constituíram a Mecânica Randon Ltda., que efetivamente começou a operar em 02 de Janeiro de 1953. O negócio resultou de uma nova parceria, desta vez com o vizinho e também imigrante italiano, Antônio Primo Fontebasso. Ele tinha uma oficina para consertos de caminhões e automóveis e, de forma pioneira no Sul, começou a fabricar freios a ar comprimido para caminhões. A sociedade durou até 1955, quando Fontebasso afastou-se por motivo da doença.

A empresa prosperou, novos clientes e mercados foram conquistados. A oficina mecânica dá lugar à instalação industrial para fazer frente às inovações tecnológicas e ao aumento da demanda.

Atenta às transformações da sociedade e preocupada com o bem-estar de seu quadro funcional, a empresa cria, em 1963, a Fundação Assistencial Abramo Randon, primeira de uma série de iniciativas que se seguiram ao longo dos anos dentro da sua política de responsabilidade social.

As fusões, aquisições e a globalização da economia, ao lado do crescimento da concorrência marcaram a trajetória das Empresas Randon em sua história mais recente. O fato exigiu maior eficiência e levou à formatação de um novo modelo gerencial, envolvendo parcerias internacionais. Em 1986 nasceu a Master Equipamentos Automotivos Ltda. um projeto conjunto da Randon com a Rockwell para a produção de freios.

Seguindo este caminho, em setembro de 1992 foi criada a holding Randon Participações S.A. e definida a segmentação dos negócios nos ramos de implementos rodoviários, autopeças, veículos especiais e prestação de serviços.

As alianças internacionais continuaram valorizadas e em 1993 foi firmada joint venture com a norte-americana Carrier Transicold Division, fabricante de aparelhos de ar condicionado para ônibus e de refrigeração para o transporte de mercadorias. Com a internacionalização, o próximo passo foi a abertura de subsidiárias no exterior. Desta forma, em 12 de agosto de 1994 surgiu a Randon Argentina, com sede em Rosário, Província de Santa Fé. No mesmo ano, o segmento de veículos especiais passou a ter espaço próprio com a criação da Randon Veículos Ltda.

As Empresas Randon ingressaram no século XXI mantendo a visão de crescimento e fortalecimento da marca. Com
esse olhar, as companhias integrantes do conglomerado enfrentaram os desafios e eventuais obstáculos impostos pelo cenário econômico nacional e internacional. Recordes em todos os sentidos, metas atingidas e uma sinalização clara de que um novo ciclo foi iniciado no processo de ampliação da capacidade produtiva, e nas operações de montagem de implementos rodoviários da empresa no exterior, uma tendência começada no Marrocos, em 2004, e que alcançou a Argélia, Quênia, África do Sul, Cuba e Oriente Médio (escritório comercial).

As novas operações nas unidades Fras-le dos Estados Unidos e China confirmam este quadro. Investimentos se materializaram progressivamente e aqueles tidos como relevantes se tornam realidade, como é o caso da Castertech (fundição), Pintura E-coat de Implementos, bem como o novo Campo de Provas, em fase adiantada de implantação, empreendimentos que agregam diferenciais às marcas Randon.

Em especial, 2008 reservou à Fras-le avanços importantes no processo de internacionalização. Com o objetivo de aumentar a participação no mais importante mercado global automotivo, a Fras-le adquiriu o negócio de material de fricção da americana Haldex, nos Estados Unidos. A planta está sediada em Prattville, no Alabama, e num primeiro momento foram investidos US$ 7 milhões. A presença também com produção local sinaliza comprometimento com o mercado, proximidade permanente com os clientes e velocidade no atendimento de suas demandas.

Uma nova unidade na República Popular da China inicia suas atividades neste segundo semestre de 2009. A produção de material de fricção será destinada para a Ásia, ampliando a competitividade no continente. Ainda no âmbito da internacionalização, a Fras-le anunciou a implantação de um Centro de Distribuição na Europa, com objetivo de ampliar a participação naquele mercado e agilizar os prazos de entrega.

O ano de 2008, mesmo com forte desaquecimento e tensão geral desencadeados no quarto trimestre, foi celebrado como o melhor ano da história da empresa. Um presente que começa a colher os frutos da antevisão da empresa com vocação para o crescimento.

Fonte: Informativo Empresas Randon

Textos: Ângela Caporal, Gladis Berlato, Margô Segat e Renatha Mores.

A necessidade de um CÓDIGO DE CONDUTA

Vamos falar sobre um tema difícil…

Se você conversar com qualquer pessoa verá que, ou ela tem uma história vinculada a problemas familiares, ou conhece alguém que tenha. Não só relativos a desajustes nos lares, mas é muito comum nos depararmos com exemplos de empresas familiares que passaram por crises, e até mesmo deixaram de existir, em virtude de contendas entre parentes.

Conflitos entre sócios nascem no núcleo de cada grupo familiar. Não é a deterioração da situação financeira da empresa, nem a conjuntura do país, o que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos.

Na primeira geração, a relação entre os sócios é regida pela PALAVRA. Quando a segunda geração assume, os sócios foram impostos pela herança, e a necessidade do CÓDIGO DE CONDUTA é premente.

Os mal entendidos não surgem somente da vaidade e da ganância, mas da falta de cuidado para com as relações humanas. O instinto para se levar vantagem nas diversas situações cotidianas, pode incorrer em degeneração das relações familiares e deterioração da sustentação organizacional.

Para que ações conscientes ou inconscientemente danosas não desajustem a empresa, é necessário agir preventivamente. Esta é a melhor política, pois nas relações entre sócios não basta “ser de confiança”, é preciso “ter confiança”.

Um dos pontos cruciais é a identificação dos conflitos de interesse e dos abusos, por meio de um Código de Ética. O Código de Ética, ou Código de Conduta, é um instrumento legal, sendo elaborado como parte dos documentos inerentes às ações de Governança Corporativa.

Já mencionei antes o que é Governança Corporativa:

“É um conjunto de regras e normas, que nortearão a conduta dos sócios (e acionistas), além de desenvolver instrumentos de prestação de contas.”

No caso das empresas familiares, a adoção de um Programa de Governança permite que os conflitos sejam minimizados, em virtude, tanto da periódica prestação de contas entre os sócios, como pelas normas estabelecidas que definirão o padrão de comportamento; e a estrutura da sociedade, com o desenvolvimento e implantação de um documento mais completo que os Contratos Sociais: o Acordo de Sócios.

Nós vamos falar a respeito de todos os instrumentos de Governança Corporativa. Hoje vamos discutir somente o Código de Ética, mas abaixo estão alguns pontos a serem inseridos neste tipo de documento, que foram sugeridos por João Bosco Lodi:

  • COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da empresa e zelar para que ela supere suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;
  • PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a empresa em primeiro lugar sobre a família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.
  • HARMONIA E UNIAO DA FAMÍLIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;
  • BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;
  • COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a empresa esteja sempre voltada para a excelência de desempenho;
  • NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;
  • IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade etc.;
  • COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista/cotista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da empresa. Respeitar e fazer respeitar a autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá-los;
  • SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLÍTICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;
  • MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização, e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;
  • ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, compras para uso pessoal;
  • RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar-se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.

Nos próximos posts serão oferecidos subsídios para o aprofundamento do tema GOVERNANÇA CORPORATIVA, pois adoção destas práticas pode aumentar a longevidade das organizações de natureza familiar, e minimizar os conflitos entre parentes.

Até a próxima…

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Conforme prometido, segue abaixo alguns dados envolvendo o universo das empresas familiares nacionais. Esta é apenas uma amostra, mas indica questões que são importantes para os fundadores e famílias, além de evidenciar as preocupações vividas por grande parte destas organizações.

Vejamos:

Pesquisa realizada pela consultoria Ricca & Associados com cerca de 100 empresas familiares brasileiras, a partir de entrevistas com seus executivos, mostram que muitas delas ainda precisam se preparar melhor para a sucessão. O universo pesquisado é bastante variado, incluindo empresas de diversos portes, segmentos e tempos de atuação no mercado.

Veja nesta página algumas das principais conclusões dessa pesquisa, assim como nos gráficos alguns dados sobre o perfil das empresas participantes.

Informações do perfil das empresas pesquisadas:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O que a pesquisa revela

  • 9,1% das empresas possuem acordos de sócios / acionistas;
  • 32,6% das empresas contam com normas e procedimentos que regulam a prestação de contas entre os sócios e familiares;
  • 47,1% das empresas possuem um sucessor qualificado para assumir o comando;
  • 42,2% das empresas que não contam com sucessor na família estão preparadas para aceitar um executivo no comando;
  • 61,9% das empresas têm a intenção de formar um Conselho de Administração para as futuras gerações;
  • 30,6% das empresas consideram muito importante um Programa de Qualificação para Sucessores, para ações em curto prazo, enquanto 45,9% consideram importante para ações a médio prazo;
  • Em relação à perpetuação da empresa, os aspectos vistos como mais importantes foram:

– Palavra/credibilidade – 26,2%;

– Perseverança – 9,5%;

– Carisma/liderança – 13,1%;

– Cultura – 13,1%;

– Todas as opções acima – 52,4%.

  • 36,5% das empresas contam com regras para a entrada de parentes;
  • 90,4% consideram fundamental a presença do fundador no processo sucessório
  • Em 77,5% das empresas, a família está disposta a vivenciar um processo de sucessão familiar;
  • 82,4% das empresas têm a preocupação de transferir seus valores/cultura aos seus colaboradores.

 

Nós vamos conversar sobre os dados nos próximos posts.

 

Governança Corporativa pode resolver os problemas das Empresas Familiares

Vamos retomar nosso assunto… A Empresa Familiar!

Primeiro identifiquemos as vantagens dos negócios de família:

  • Possui valores e uma cultura forte. São bases desenvolvidas no núcleo familiar e são repassadas de geração em geração. Assim, pressupõe-se que a cada geração que assume a empresa da família, mesmo que assimilando a evolução dos tempos, os valores continuam sendo os mesmos do fundador.
  • O sobrenome da família tem relevância na localidade onde a empresa está sediada. Este fator confere credibilidade ao negócio, pois a referência não é o empreendimento, mas as pessoas que o formaram.
  • Existe um contingente de colaboradores, principalmente os mais antigos, que são fiéis e de absoluta confiança. Muitos começam na empresa quando de sua fundação, e ficam por décadas, sem pensar em se aposentar. Existe uma cumplicidade entre o fundador e os funcionários mais antigos.

As desvantagens se apresentam inversamente proporcionais. São elas:

  • Embora, teoricamente os sucessores se respaldem nos valores familiares, muitos ao assumirem os negócios, querem romper com o padrão cultural vigente, o que descaracteriza o modelo organizacional aos olhos do mercado. Clientes, fornecedores, bancos… Todos ficam sem entender que empresa é esta, pois a forma como atuaram durante anos se modificou completamente. Esta conduta gera desconfiança.
  • O sobrenome da família continua a ter relevância, mas precisa ser respaldado da credibilidade construída pelo fundador.
  • É comum os colaboradores mais antigos acompanharem o crescimento das novas gerações, desde que eram crianças. Este fato complica a vida de muitos sucessores, que ainda usavam “calças curtas” quando estes funcionários começaram a atuar na empresa. O desafio é se tornar o “chefe” destas pessoas, é apropriar-se da autoridade do cargo.

Ouvi uma vez de um herdeiro: “assim que assumir a empresa vou mandar uns três embora, para que possam ver quem manda por aqui.” Outra vez a descaracterização da empresa. Será que se mandar “uns três embora” a visão muda a respeito da competência do sucessor? Será que competência se prova com demissões?

Portanto, é necessário modernizar a empresa familiar, mas manter sua e personalidade. A inclusão de regras ainda na primeira geração pode permitir que as próximas não corram o grande risco  de descaracterizar o modelo corporativo. Esta é a essência da Profissionalização, e isto, na empresa familiar, se resolve com Governança Corporativa.

A Governança Corporativa está calcada em um conjunto de práticas, disciplinas e instrumentos que regulam relacionamentos entre: acionistas/sócios, conselho de administração, diretoria, auditoria independente (quando necessária).

Cada empresa tem sua metodologia de trabalho e cultura própria, assim é preciso cultivar e respeitar os hábitos que direcionaram os negócios rumo ao sucesso.

A partir do momento que uma empresa insere os princípios da Governança, ela também terá, obrigatoriamente, instrumentos de prestação de contas que diminuem, significativamente, os conflitos entre parentes. Além do mais, o sucessor não poderá fazer o que quiser, pois como vimos anteriormente, algumas atitudes podem manchar a imagem da empresa, e diminuir sua representatividade no mercado.

Lembre-se: A empresa é maior que seus donos.

Nos próximos posts veremos quais as formas de inserir Governança Corporativa na Empresa Familiar. Até breve!