REMANSO DO BOSQUE: TRADIÇÃO INICIADA PELO PAI E CONTINUADA PELOS FILHOS

No final da década de 90, dois irmãos, Thiago e Felipe Castanho, percorriam as ruas de Belém, no Pará, entregando as pizzas que o pai, “Seu Chicão”, fazia.

Em 2000, “Seu Chicão” passou a cozinhar pratos típicos paraenses para vizinhos e amigos, com a ajuda da esposa e dos dois filhos. Desta maneira nascia o Remanso do Peixe que, nestes 15 anos, tornou-se um dos restaurantes mais conhecidos da cidade.

Aberto em 2011, o Remanso do Bosque segue a tradição gastronômica da família Castanho, hoje sob o comando dos filhos do fundador, Thiago e Felipe.

Aqueles meninos, que ajudavam o pai na cozinha, hoje administram esse espaço nobre da capital paraense.

Thiago Castanho

Thiago Castanho tornou-se um chef com reconhecimento internacional e o restaurante oferece mercadorias de produtores locais, aproximando cada vez mais as pessoas da história dos ingredientes. Tem cachaça de jambu, farinhas de Bragança, chocolate do combu e doce de leite do Marajó.

Thiago Castanho é um típico paraense. Com apenas 27 anos, já é um dos maiores nomes da gastronomia nacional.

Segundo o jornal The New York Times, ele é um dos mais inovadores chefs do Brasil, fazendo renascer a culinária amazônica. Além disso, foi eleito por três vezes Chef do Ano pela revista Veja Comer & Beber Belém, figurou na lista da revista Forbes 2015, que elegeu 30 brasileiros de destaque em diferentes áreas, integra a lista dos 50 Best Restaurants da América Latina e recebeu o título de chef do ano 2015, pela revista Prazeres da Mesa.

Conversamos com Thiago, que nos dá a Visão do Herdeiro e sua preparação para assumir em 2012 o restaurante da família. Ele conta que “desde o começo nos envolvemos na parte administrativa, com foco em gerir da melhor forma o negócio”.

Ao longo dos anos, segundo ele, foram melhorando de acordo com o crescimento da marca do restaurante. “Depois de consolidar o conceito, buscamos uma consultoria para formalizar os processos e aplicar na prática. Dessa forma, seguimos com o negócio maduro e alinhado”, diz.

Estar ao lado da família pesou na decisão de assumir o restaurante, apesar de ser um chef famoso, que poderia estar trabalhando numa grande cidade brasileira e até mesmo no exterior. “Acredito muito no conceito de família, tradição e costumes”, afirma. “Meu pai me ensinou todos os valores de comprometimento que tenho hoje. Foi com ele que crescemos na gastronomia, observando seu trabalho e dedicação. Foi nosso maior incentivador para profissionalizar a carreira que escolhemos e quem sempre me apoiou. Hoje, ainda participa ativamente com a família toda na administração do Remanso do Peixe”, finaliza Thiago Castanho.

Alumínio Ramos finaliza Processo de Sucessão Familiar

A preocupação em garantir a continuidade de uma empresa familiar não é nova. A grande questão está em encontrar
o caminho certo para a transição. A Alumínio Ramos, associada ao SIAMFESP fez uma primeira tentativa, sem sucesso. Ao invés de desistir, a diretoria buscou uma nova alternativa.
Durante uma palestra na sede do Sindicato sobre o tema, surgiu a ideia de retomar o processo de sucessão com
uma nova empresa, a Ricca & Associados. “Eu e meu pai, Ademar Ramos, tivemos uma primeira conversa com o
diretor da empresa, Domingos Ricca, e ficamos muito animados, pois ele fala a linguagem da empresa familiar”, conta o filho Helton Ramos da Silva.
Segundo ele o processo foi muito mais rápido que o esperado, terminou em cerca de 6 meses. Foram realizadas
reuniões com os diretores, fi cou definido que não haveria um presidente. “Temos o Conselho, Diretor Geral, Gerência Comercial, Industrial, Líder de Setor e Chão de Fábrica.
Há 30 anos na empresa, Helton Ramos assumiu os negócios da família, que conta ainda com duas fi lhas, uma
que administrava a loja de presentes e outra que mora fora do país há mais de 20 anos. O processo envolveu uma divisão de cotas e uma política de atuação. “Tudo foi para o papel, a política de RH, a inclusão de parentes, tudo documentado. Estando tudo escrito em vida, fi ca mais fácil gerir a empresa.”
Para o diretor da Ricca & Associados, Domingos Ricca, é importante destacar que a empresa é maior que todos, e qualquer ação a ser implantada precisa ser respaldada no fato de que a empresa vem em primeiro lugar. Para tanto, é necessário mostrar para a família que a sucessão não é discutir poder e sim como a empresavai trabalhar e se perpetuar.
Ele diz que no caso da Alumínio Ramos, a prioridade era permitir a perpetuidade da empresa, e garantir que os instrumentos de Governança Corporativa fossem instalados na organização. Assim o fundamental foi a preparação de um Acordo de Sócios que estabelece as regras de continuidade do negócio e das bases de relacionamentos entre os sócios, e a instalação do Código de Conduta, ou seja, as regras de comportamento ético entendidas como necessárias
para respaldar a conduta dos sócios das próximas gerações. O Código de Conduta tem por objetivo manter os aspectos culturais e os valores corporativos. O Acordo de Sócios estabelece as normas para a manutenção da
sociedade, sendo este um instrumento legal.
Quando a empresa adota estes dois instrumentos, e os sócios concordam com as regras definidas, as próximas gerações têm uma base sólida e legal que determinará suas ações. Desta forma, estes instrumentos minimizam os conflitos entre os sócios das próximas gerações, que são sempre maiores em número de pessoas do que a geração que as antecedeu.

PASI: No momento da crise, a visão da oportunidade

No momento de uma grave crise no setor da construção, Alaor Silva Júnior enxergou a oportunidade e hoje, quase 30 anos depois, comemora o sucesso do PASI.

No final da década de 80, Alaor Silva Junior, um corretor mineiro, constatou que havia uma grande massa de brasileiros

formada por trabalhadores e operários, pertencentes a classes sociais menos favorecidas, praticamente excluídas do mercado segurador.

Em 1988, o setor da construção civil passou por uma grave crise. Nesse momento difícil, quando muitas pessoas desanimaram, Alaor percebeu aí uma oportunidade e criou o Plano de Amparo Social Imediato (PASI). Pioneiro no mercado, o produto foi capaz de democratizar o seguro de vida, que, até então, era privilégio dos mais abastados. O PASI tornou-se referência nacional no mercado segurador, pois seu produto atende perfeitamente às necessidades e carências das classes menos favorecidas, que antes não tinham acesso a este tipo de serviço.

 

O Fundador

Alaor Silva Junior ingressou no mercado segurador em 1971 e atuou na área comercial de seguradoras até 1988, ano em que assumiu a Asteca Corretora de Seguros e começou a operar com corretagem em todos os ramos. Percebendo as perspectivas de profundas mudanças no comportamento do mercado, idealizou e desenvolveu o projeto PASI – Plano de Amparo Social Imediato, que iniciou sua vigência em 1989. Sendo pioneiro nesta iniciativa, tornou-se referência para o mercado de Microsseguros, ministrando palestras sobre o tema na USP e FGV e integrando a subcomissão da FENACOR do grupo de trabalho dos estudos de Microsseguros da SUSEP. Atualmente é presidente do Clube PASI de Seguros e estudioso no desenvolvimento de novas ideias de seguros para as classes menos favorecidas.

Sendo uma empresa familiar, atualmente trabalham com o fundador sua esposa, ariângela Marrocos, como sócia-diretora, a filha Fabiana Resende, diretora-executiva e o filho Philippe Marrocos, que é assessor da diretoria.

Alaor conta que “em momento algum tivemos problemas em nosso relacionamento profissional ou familiar dentro do ambiente de trabalho. Atualmente Mariângela cuida dos assuntos e atividades familiares, porém sem deixar de acompanhar o dia a dia da empresa”.

 

Mesmo assim, o fundador enfatiza que é importante que uma empresa familiar com problemas consulte uma consultoria especializada. “Com certeza, uma consultoria especializada em estruturação de empresas familiares pode muito contribuir antes, durante ou depois de existirem problemas de relacionamento familiar nas empresas. Se pudermos antecipar para que este assunto seja tratado o quanto antes, com certeza todos os familiares envolvidos sairão ganhando.”

 

Família Unida

Questionado sobre os rumos da empresa, Alaor afirma que hoje, a família possui muito mais do que um negócio: “sentimos, na verdade, que temos uma grande missão dentro da instituição, seguros de que deverá estar sempre voltada para as classes menos favorecidas da população. Portanto, dentro deste espírito de responsabilidade familiar, pretendemos reestruturar nossa empresa para atender uma expectativa de uma grande expansão de nosso produto e seus benefícios sociais e econômicos”, finaliza Alaor Silva Júnior.

 

 

 

 

 

 

DOCEIRA ABELHUDA: 20 ANOS DE SUCESSO NO PARÁ

Segundo João Roberto Barros da Silva, a contratação de uma consultoria trouxe uma nova visão de profissionalismo e transparência, fatores essenciais para o sucesso da empresa familiar.

 

A história da Doceira Abelhuda começa lá atrás, nos anos 70, quando a família Barros da Silva sequer imaginava que os fantásticos dotes culinários da dona Inês iriam levar seus herdeiros a instalarem em Belém uma doceria que hoje é sinônimo de qualidade e gostosura.

Um dos irmãos, João Roberto, conta que nos anos 80 a família mudou-se para Belém para que os filhos de Dona Inês e Seu João fizessem faculdade. João Roberto cursou a faculdade de náutica e tornou-se piloto de navio, fixando-se no Rio de Janeiro. A irmã Jana foi trabalhar na Varig e vivia em São Paulo.

A Abelhuda foi aberta em 1995 formada pela sociedade de três irmãos, João Roberto, Jana e Jacqueline – a caçula, que até o ano 2000 administrou sozinha a empresa familiar.

A partir daí, com o crescimento da doceria, João Roberto largou seu emprego na Petrobrás e assumiu juntamente com Jacqueline a administração efetiva na sociedade.

Em 2004, ele começou a perceber que os equipamentos que utilizavam eram profissionais, mas que poderiam ser muito mais evoluídos tecnologicamente.

 

“Comecei a frequentar feiras do setor em São Paulo, como a Fispal, Equipotel e Fipan e, com o aprimoramento vindo da participação nesses eventos, senti que a empresa necessitava não só de equipamentos mais modernos, mas também era preciso avançar no treinamento da mão de obra e no meu próprio desenvolvimento como proprietário”, afirma João Roberto. “Percebi que o conhecimento era fundamental se quiséssemos uma empresa moderna e com crescimento sólido”, continua.

O sócio afirma que o insight veio com a participação no I Congresso Nacional de Empresas Familiares, promovido pela Ricca & Associados em 2007. “A profissionalização é o único caminho a ser seguido pela empresa familiar que quer crescer e superar os obstáculos que advém do próprio fato de ser administrada por parentes”, conta o executivo. “Costumo dizer que tivemos todos os problemas e as vantagens de uma empresa familiar.

Como a maioria, acreditávamos que o fato de sermos parentes nos liberava de acordos escritos e contratos. Achávamos que o consenso seria natural, o que não aconteceu e culminou com a saída da Jana da sociedade”. Após um longo “namoro”, a consultoria foi contratada.

A primeira coisa a ser trabalhada, segundo o diretor, foi o excesso de confiança. “Como somos irmãos, temos a tendência de acreditar que documentos, papéis, regras são desnecessários. Nada mais enganoso. Justamente por ser família, torna-se imperioso o estabelecimento de normas, assim, um não ‘avança’ na área do outro, evitando desentendimentos que a princípio são relevados, mas com o tempo, tornam-se barreiras graves, justamente por não terem sido adequadamente resolvidos. Devemos incentivar os procedimentos saudáveis e isso é possível com a adoção de processos escritos e profissionais”.

A consultoria deixou claro que devemos eliminar o chamado “império da vontade”. “Como somos proprietários e parentes, deixamos que a vontade pessoal prevaleça, muitas vezes em detrimento do progresso da empresa. Uma das lições foi o restabelecimento da ‘vontade do fundador’ que, apesar de sermos nós mesmos, havia se desgastado e por vezes esquecida, porém ela, ‘a vontade do fundador’, sempre desejava o melhor para a saúde da empresa. Isso só foi possível com o estabelecimento de diretrizes, como o Acordo de Sócios, onde foram acordadas regras claras para impedir o avanço da mudança da vontade pessoal.”

Outro fator determinante trazido pela consultoria, segundo João Roberto, foi a adoção de transparência e correção na área fiscal. “Por meio da ação da consultoria, fomos nos ajustando à transparência, pois tivemos todo um aprendizado, em nossa maneira de agir em termos fiscais, tudo isso faz parte de uma nova conduta profissional entre os familiares”.

Também foi criado um plano de carreira para os funcionários. Existia uma distorção gerada por gratificações que, às vezes, causavam embaraços, pois dois colaboradores exercendo a mesma função recebiam salários diferentes por causa do tempo de trabalho.

O executivo explica que isso acabou. “Com a implantação de metas e plano de carreira, o funcionário está muito mais motivado; sabe que será reconhecido pela sua dedicação e competência, mais uma atitude profissional e transparente adotada pela nossa empresa”.

Todas essas ações implementadas já mostraram aos sócios as vantagens da parceria com a consultoria especializada em empresas familiares.

“Nos anos 2011, 2012 e 2013 tivemos um crescimento de 15%, bastante significativo. Para nossa surpresa, no ano de 2014, em que o Brasil se queixava da crise, nossa expansão foi de 20%, mostrando que estamos trilhando o caminho certo”, comemora João Roberto Barros da Silva.

LIVRARIA CULTURA, REFERÊNCIA NO MERCADO EDITORIAL BRASILEIRO

“A empresa nasceu do projeto de empreendedorismo de uma família que fugiu da guerra e não tinha nada no brasil. este foi o grande exemplo que os fundadores deram para a segunda geração.”

No início dos anos 40, na cidade de São Paulo, muitos imigrantes europeus não conseguiam comprar livros. Alguns ainda não estavam habituados com nossa língua e as obras estrangeiras eram muito caras. Nesta época, Eva e Kurt Herz, que chegaram ao Brasil fugindo do regime nazista, perceberam que poderiam comprar livros importados e alugá-los para os amigos. Com o tempo, o pequeno negócio começou a prosperar e, em 1953, alugaram uma pequena sala na Rua Augusta. Ao mesmo tempo, surgiram as encomendas e a locadora tornou-se uma livraria.

Com o crescimento dos negócios, a livraria mudou-se para uma loja no Conjunto Nacional, na Avenida Paulista. Eram os anos 60 e o filho do casal, Pedro Herz, que havia passado a infância e adolescência em meio aos livros e prateleiras, já conhecia bem o negócio. Formado em administração, assumiu a empresa. A loja virou uma espécie de complexo cultural, com teatro, espaço infantil e café.

Hoje, a Livraria Cultura é referência no mercado brasileiro com 18 lojas pelo Brasil (cinco em São Paulo; duas em Brasília, Recife e Rio de Janeiro; e uma em Campinas, Porto Alegre, Curitiba, Fortaleza, Salvador e Ribeirão Preto, além das lojas customizadas Geek.Etc.Br).

Conduzida por Pedro Herz desde os anos 60, em 2010 passou a ser administrada por um conselho que tem a participação do filho mais novo, Fábio Herz, e presidido por Pedro. Atualmente, o filho mais velho, Sergio Herz, é o presidente-executivo e CEO da Cultura.

É de conhecimento comum que a grande maioria das empresas familiares não sobrevive à segunda geração. Para explicar o sucesso da Livraria Cultura, prestes a comemorar 70 anos, Sergio Herz afirma que “a empresa nasceu de um projeto de empreendedorismo de uma família que fugiu da guerra e não tinha nada no Brasil. Este foi o grande exemplo que os fundadores deram para a segunda geração”.  

Para o CEO da Livraria Cultura, foi importante também a decisão tomada há muitos anos por ele e o irmão, o acordo para evitar discussões. Segundo Sergio, o pai não incentivou os filhos a trabalharem na livraria apenas por serem herdeiros, precisaram provar seu valor. Também citados como fatores do sucesso são as regras muito claras entre a família e o fato da empresa não aceitar parentes.

Sergio conta que outro fato que ajudou a chegar com sucesso à terceira geração foi a decisão de ter um sócio externo. “As discussões sobre o futuro da empresa ficaram mais objetivas. Isso trouxe racionalidade: um sócio que não tem a emoção da família. A gente nunca brigou por algo que não fosse o interesse da empresa. Normalmente as questões são decididas por votação e o fato de sermos três é positivo. Além disso, o relacionamento com nosso sócio externo também é bom.”  

Segundo ele, as brigas que ocorreram sempre foram visando o benefício da empresa, cada um expondo suas ideias com a máxima transparência, não existe agenda oculta.

“Às vezes, pessoas de fora vinham apresentar um projeto e os sócios brigavam na frente de terceiros. Havia algumas discussões bastante duras. Mas, como família, aprendemos a usar uma proteção. Percebemos que jamais devemos levar para casa o desentendimento. Não houve um dia em que ficamos sem nos falar. Tudo isso ajudou a levar a empresa ao sucesso”, finaliza o executivo.

 

Pastéis de Belém: Sabor da tradicional doceria portuguesa garante o sucesso até os dias de hoje

Pastéis de Belém: Sabor da tradicional doceria portuguesa garante o sucesso até os dias de hoje

 

Além de ser um negócio familiar, há uma ligação forte com os colaboradores, muito importante na qualidade do trabalho e no amor que as pessoas têm ao que fazem e ao local onde trabalham.

A história de sucesso dos Pastéis de Belém tem um forte sabor de tradição e vem de Portugal. No início do século XIX, em Belém, junto ao Mosteiro dos Jerónimos, havia uma refinaria de cana-de-açúcar associada a um pequeno local de comércio variado. Como consequência da Revolução Liberal ocorrida em 1820, em 1834 foram fechados todos os conventos de Portugal e o clero e trabalhadores expulsos.

Numa tentativa de sobrevivência, alguém do Mosteiro põe à venda pastéis doces, rapidamente designados por “Pastéis de Belém”. Na época, a zona de Belém era distante da cidade de Lisboa e o percurso feito em barcos a vapor. A imponência do Mosteiro dos Jerónimos e da Torre de Belém atraíam os visitantes que se habituaram a saborear os deliciosos pastéis originários do Mosteiro. Em 1837, inicia-se a fabricação dos “Pastéis de Belém”, em instalações anexas à refinaria, segundo a antiga “receita secreta”, oriunda do convento.

Transmitida e exclusivamente conhecida pelos mestres pasteleiros que os fabricam artesanalmente, na “Oficina do Segredo”, esta receita mantém-se igual até os dias de hoje. A única e verdadeira fábrica dos “Pastéis de Belém” consegue, através de uma criteriosa escolha de ingredientes, proporcionar hoje o paladar da antiga doceria portuguesa.

Miguel Clarinha, herdeiro do fundador Domingos Rafael Alves, empresário local que conhecia a receita original do Mosteiro dos Jerónimos, conta que “a empresa está na mesma família há quatro gerações, desde o princípio do século XX. A passagem geração a geração foi sempre dentro da família, de pai para filhos ou sobrinhos”.

Hoje, a Pastéis de Belém é comandada por Pedro Clarinha (pai), juntamente com Penélope Clarinha (prima) e Miguel Clarinha. Como herdeiro e diretor de uma empresa centenária, Miguel explica que “cada empresa tem o seu modelo próprio. No nosso caso, o mais importante é assegurar um produto de qualidade elevada; só assim podemos manter e conquistar novos clientes. Sem eles não há futuro. Mesmo nos momentos mais complicados, apostamos sempre na qualidade dos produtos e na experiência que proporcionamos. Assim garantimos que o cliente saia satisfeito e vai querer voltar. Manter a identidade e produção artesanal dos pastéis tem sido ao longo dos anos um dos principais fatores de sucesso”.

No comando de uma empresa familiar com longa tradição, Miguel dá seu recado ao empresário familiar brasileiro:

“para além de ser um negócio familiar, há uma ligação forte com os colaboradores. Vários deles têm suas famílias trabalhando na confeitaria e esta ligação ao posto de trabalho torna-se muito importante na qualidade do trabalho e no amor que as pessoas têm ao que fazem e ao local onde trabalham. Alguns dos nossos colaboradores estão conosco há muitos anos, fazem parte da casa e da sua história. Este tipo de relação é muito importante para ajudar na integração dos mais novos, passando a ‘mística’ e história deste local.”

Empresas Randon

Além de mostrar a evolução de um dos mais sólidos conglomerados empresariais brasileiros, com projeção e reconhecimento internacionais, a história das Empresas Randon serve para reafirmar a crença no desenvolvimento do País e na capacidade de superação de desafios.

Tudo começou como tantas outras histórias de imigrantes italianos que chegaram ao Brasil dispostos a construir uma vida melhor. O desenrolar e o seu desfecho são singulares e estão intimamente ligados à persistência e à tenacidade de seus protagonistas. O livro Randon Meio Século de Trabalho, escrito por João Luiz de Morais, conta que Cristóforo Randon, tronco dos Randon de Caxias do Sul, veio da Província de Vicenza, Vêneto, na Itália, e se destacou “pela sua retidão e laboriosidade, virtudes que seus netos Raul Anselmo Randon e Hercílio Randon herdaram na mais ampla acepção da palavra”.

Tudo começou em 21 de Janeiro de 1949. Ao concluir o serviço militar obrigatório, Raul Randon uniu-se ao irmão

Hercílio e, aproveitando as instalações da oficina do pai Abramo Randon, começaram a produzir materiais de ferraria e a consertar motores e máquinas. No ano seguinte, fizeram uma sociedade com Ítalo Rossi para fabricação de máquinas de tipografia, mas a parceria foi desfeita em 1951, depois que um incêndio destruiu tudo.

Os dois irmãos seguiram em frente e, em 1952, constituíram a Mecânica Randon Ltda., que efetivamente começou a operar em 02 de Janeiro de 1953. O negócio resultou de uma nova parceria, desta vez com o vizinho e também imigrante italiano, Antônio Primo Fontebasso. Ele tinha uma oficina para consertos de caminhões e automóveis e, de forma pioneira no Sul, começou a fabricar freios a ar comprimido para caminhões. A sociedade durou até 1955, quando Fontebasso afastou-se por motivo da doença.

A empresa prosperou, novos clientes e mercados foram conquistados. A oficina mecânica dá lugar à instalação industrial para fazer frente às inovações tecnológicas e ao aumento da demanda.

Atenta às transformações da sociedade e preocupada com o bem-estar de seu quadro funcional, a empresa cria, em 1963, a Fundação Assistencial Abramo Randon, primeira de uma série de iniciativas que se seguiram ao longo dos anos dentro da sua política de responsabilidade social.

As fusões, aquisições e a globalização da economia, ao lado do crescimento da concorrência marcaram a trajetória das Empresas Randon em sua história mais recente. O fato exigiu maior eficiência e levou à formatação de um novo modelo gerencial, envolvendo parcerias internacionais. Em 1986 nasceu a Master Equipamentos Automotivos Ltda. um projeto conjunto da Randon com a Rockwell para a produção de freios.

Seguindo este caminho, em setembro de 1992 foi criada a holding Randon Participações S.A. e definida a segmentação dos negócios nos ramos de implementos rodoviários, autopeças, veículos especiais e prestação de serviços.

As alianças internacionais continuaram valorizadas e em 1993 foi firmada joint venture com a norte-americana Carrier Transicold Division, fabricante de aparelhos de ar condicionado para ônibus e de refrigeração para o transporte de mercadorias. Com a internacionalização, o próximo passo foi a abertura de subsidiárias no exterior. Desta forma, em 12 de agosto de 1994 surgiu a Randon Argentina, com sede em Rosário, Província de Santa Fé. No mesmo ano, o segmento de veículos especiais passou a ter espaço próprio com a criação da Randon Veículos Ltda.

As Empresas Randon ingressaram no século XXI mantendo a visão de crescimento e fortalecimento da marca. Com
esse olhar, as companhias integrantes do conglomerado enfrentaram os desafios e eventuais obstáculos impostos pelo cenário econômico nacional e internacional. Recordes em todos os sentidos, metas atingidas e uma sinalização clara de que um novo ciclo foi iniciado no processo de ampliação da capacidade produtiva, e nas operações de montagem de implementos rodoviários da empresa no exterior, uma tendência começada no Marrocos, em 2004, e que alcançou a Argélia, Quênia, África do Sul, Cuba e Oriente Médio (escritório comercial).

As novas operações nas unidades Fras-le dos Estados Unidos e China confirmam este quadro. Investimentos se materializaram progressivamente e aqueles tidos como relevantes se tornam realidade, como é o caso da Castertech (fundição), Pintura E-coat de Implementos, bem como o novo Campo de Provas, em fase adiantada de implantação, empreendimentos que agregam diferenciais às marcas Randon.

Em especial, 2008 reservou à Fras-le avanços importantes no processo de internacionalização. Com o objetivo de aumentar a participação no mais importante mercado global automotivo, a Fras-le adquiriu o negócio de material de fricção da americana Haldex, nos Estados Unidos. A planta está sediada em Prattville, no Alabama, e num primeiro momento foram investidos US$ 7 milhões. A presença também com produção local sinaliza comprometimento com o mercado, proximidade permanente com os clientes e velocidade no atendimento de suas demandas.

Uma nova unidade na República Popular da China inicia suas atividades neste segundo semestre de 2009. A produção de material de fricção será destinada para a Ásia, ampliando a competitividade no continente. Ainda no âmbito da internacionalização, a Fras-le anunciou a implantação de um Centro de Distribuição na Europa, com objetivo de ampliar a participação naquele mercado e agilizar os prazos de entrega.

O ano de 2008, mesmo com forte desaquecimento e tensão geral desencadeados no quarto trimestre, foi celebrado como o melhor ano da história da empresa. Um presente que começa a colher os frutos da antevisão da empresa com vocação para o crescimento.

Fonte: Informativo Empresas Randon

Textos: Ângela Caporal, Gladis Berlato, Margô Segat e Renatha Mores.

Império da 21St Century Fox (TV a Cabo Fox), será repassado às próximas gerações

Quais são os cuidados para que o negócio possa ser perpetuado?

Ruberth Murdoch 84 anos está a preparar a sucessão. Apesar de liderar um dos maiores grupos de mídia do mundo, Murdoch quer manter “tudo em família” e é aos filhos que pretende passar o negócio.

James Murdoch de 42 anos assumirá a gestão da empresa a partir do dia 1 de julho. O irmão dele, Lachlan 43 anos, dividirá a presidência executiva do Conselho de Administração com o pai, cuja missão é a de guiar os conteúdos de TV e Cinema com as marcas Fox, Fox News, FX e National Geographic, além de garantirem a expansão do serviço Hullu, (Sistema de Séries Americanas), um concorrente do Netflix nos Estados Unidos, e também da Sky Go, que permite o consumo online da programação de TV Digital.

Segundo o Jornal New York Times, conforme o plano de sucessão divulgado, Chase Carey o outro diretor de operações, permanecerá no grupo e ocupará o cargo de vice-presidente do Conselho até 30 de julho de 2016.

Alguns investidores citados pela Reuters (Agência de noticias Britânica) reconhecem em James Murdoch a capacidade de liderar a empresa, e o descrevem como um homem curioso, sem receio de correr riscos, tal como seu pai Ruberth Murdoch.  Segundo a Reuters existem duas diferenças entre os dois: James é menos sentimental sobre determinadas ações comparado ao pai, e é mais entusiasta para cortejar acionistas.

“Isto sempre foi uma prioridade para mim, garantir uma direção estável, uma liderança de longo prazo para a empresa, e estas nomeações visam cumprir este objetivo”, disse Ruperth Murdoch no comunicado. O empresário destacou as grandes qualidades dos filhos, qualificando-os de “talentosos”.

Ruberth Murdoch nasceu na Austrália e é filho de Keith Murdorck, um famoso corresponde de guerra australiano, e mais tarde se tornaria um magnata da imprensa regional.

Em 1954 o empresário tornou-se dono da News Limited, em 1960 adquiriu o jornal Daily Mirror e em 1969 aventurou-se no Reino Unido, onde mais tarde compraria o The Sun (Jornal Irlandês).

Em 1985 a News Corporation comprou a Twentieth Century Fox Film Corporation, estúdio que produziu vários filmes como: o Titanic e Avatar.

No ano seguinte, o Grupo criou a Fox Television Stations, que detém 28 estações nos EUA, serviu de base à fundação da FOX Broadcasting Company e da FOX Sports. Por meio da aquisição da Consolidated Media Holdings in 2012, a News Corporation expandiu o seu negócio para a Austrália, separando-se da Fox em 2013, e mantendo Murdoch como Chairman da primeira, além de Chairman e CEO da segunda.

Assim se construiu um império que, apesar de mundial, terá nos próximos anos, ao que tudo indica uma gestão familiar.

Ruberth Murdoch é considerado um dos cem homens mais influentes de todo mundo e está na Fox desde 1979, quando fundou o Grupo. Sua fortuna está avaliada em 32 bilhões de dólares, o que o coloca entre os 35 homens mais ricos do planeta.

As empresas familiares são responsáveis em fazer parte do cenário econômico em todo o mundo, e a sua importância para a geração de empregos e renda são inegáveis. Tal qual a inquietação de Ruberth Murdock, uma das maiores preocupações dos dirigentes familiares é a sobrevivência dessas organizações. Fazer com que um empreendimento tenha sucesso e continuidade junto às gerações futuras, torna-se o grande sonho dos fundadores dos negócios de família.

Um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Em uma pesquisa divulgada pela Pwc (Empresa de Network Global) sobre empresas familiares, atuando em diversos setores da economia em 35 países, constatam que 36% sobrevivem à passagem para segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta, e apenas 5% para a quinta ou mais gerações.

Dentro deste paradigma, James Murdoch terá que colocar em mente que os sonhos da segunda geração necessitam ser fruto da trajetória da vida dos herdeiros, e ter como base os valores da primeira geração, ou seja, os princípios culturais que foram estabelecidos pelo fundador.

Quais os cuidados que James e seu irmão Lackhan terão ao assumir o império formado por Ruberth Murdoch?

Em grande parte das empresas familiares, a segunda geração tem dificuldade em manter os mesmos valores referentes à primeira gestão. Uma liderança individualista, que não corresponde às expectativas dos demais membros do grupo, sem dúvidas acarretará sérios problemas ao tentar suceder o fundador. Muitos esquecem que o fator cultural definirá as forças e fraquezas que possam mediar o negócio.

O reconhecimento e a manutenção dos valores da família são os pontos fundamentais que sustentam e consolidam um negócio longo, ou seja, famílias fortes criam empresas fortes.

Ford Motors Company: Sucessão Familiar

A história da Ford Motors Company é um bom exemplo de como uma empresa familiar pode se perpetuar para as próximas gerações, mantendo-se rentável e saudável.

A empresa foi fundada em 1903 por Henry Ford e um grupo de investidores, na cidade de Detroid, Estado americano do Michigan. Hoje a Ford é a segunda maior empresa automobilística do mundo, com aproximadamente 350 mil funcionários, operações em mais de 200 mercados e vendas anuais que excedem o produto interno bruto de diversos países. Entre suas marcas automotivas estão inclusas a Aston Martin, Ford, Jaguar, Land Rover, Lincoln, Mazda, Mercury, e Volvo.
Em seu primeiro ano no mercado, a Ford começou exportando veículos para a Grã Bretanha. No ano seguinte Henry abriu uma fábrica no Canadá e desde então exportava o Modelo Ford A (primeiro automóvel construído pela empresa Ford) para a Austrália.

Em 1908 apresenta o famoso Modelo T – “The Universal Automobile”. Seu primeiro ano de produção atingiu mais de 10 mil unidades vendidas, quebrando todos os recordes da indústria.

m 1911, a companhia automobilística montou sua primeira fábrica fora da América do Norte em Manchester na Inglaterra e desde então começou a vender carros para a Venezuela.

Cada vez mais popularizada, em 1913 a Ford produzia mais da metade de todos os automóveis que circulavam nos Estados Unidos. Iniciou-se nesta época sua produção em massa.

Até 1927 o Ford Modelo T atingiu a produção de mais de 15 milhões de unidades, sendo aperfeiçoado permanentemente com inovações do próprio Henry Ford e sua equipe de engenheiros.

Aos 26 anos, Edsel, filho único de Henry Ford é eleito presidente da companhia em 1919. Graças a seu talento administrativo e bom senso para design foi responsável por modernizar a Ford. Em 1922 fez sua primeira aquisição entrando no mercado automotivo de luxo, a Lincoln Motor Company.
Em 1930 a marca Mercury é criada com objetivos de implantar renovações, Edsel e sua equipe desenvolvem um novo e potente motor V8 e um novo estilo de luxo acessível.

Nos anos de 1942 tempos de guerra, a Ford interrompe a produção de carros para se dedicar a produção de bombardeiros B-24, motores de aviões e tanques para as forças aliadas.

Em 1954 é criado o Ford Thunderbird, um carro luxuoso da época, que obteve diversas estilizações (a mais recente lançada em 2001). “ O Ford Thunderbird é um dos produtos mais emblemáticos da história do automóvel”, relata Jim Farley atual Vice Presidente da Ford. “Cada geração do Thunderbird tinha uma personalidade única que marcou o inicio de uma nova geração de inovações em design e tecnologia”, afirma Farley.

Seis anos depois é criada a Ford Credit, o braço financeiro do conglomerado Ford, que permitiu a compra de automóveis e hoje é a maior financeira automotiva do mundo, com 11 milhões de clientes e pouco mais de 20.000 empregados em 36 países.

A capacidade de se renovar entre essas mais de 10 décadas mostra a sua competência e pioneirismo em algumas das mais modernas famílias de automóveis no mundo inteiro.

A Ford faz parte de uma minoria de organizações familiares, cuja gestão se perpetua, para as gerações posteriores. A tataraneta de Henry Ford assumiu a Vice Presidência de Marketing da companhia em 2013.

Este é o sonho dourado do fundador: garantir que a empresa se desenvolva para permitir a estabilidade financeira para seus herdeiros, além da continuidade de seu legado.
As empresas familiares são consideradas como forma predominante em todo o mundo. Uma das maiores preocupações de seus dirigentes é a sobrevivência destas organizações.

Como é possível obter sucesso em uma empresa familiar?

Essa conquista só virá se houver alinhamento preciso entre a cultura corporativa, e o caminho para se atingir o objetivo estratégico da empresa.

Os herdeiros precisam compreender e incorporar os valores e a cultura do fundador para assim dar continuidade ao modelo de gestão.

Credibilidade, perseverança e liderança e o carisma são os pilares de apoio na formação e expansão do negócio, sendo também bases da cultura empresarial.

Assim como o império de Ford, o fundador precisa desenvolver uma ideologia estável e coerente, o filho que assumir a gestão da empresa deverá representar claramente os valores da família, ou seja, trabalho duro, e comprometimento com o sucesso do negócio e perpetuar para as gerações futuras.

“Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é, provavelmente, a razão porque tão poucos se dedicam e ele”, Henry Ford.

Fran’s Café: gestão profissional e transparente

O texto abaixo foi publicado na Revista Empresa Familiar, edição nº 1/2015, na COLUNA DO HERDEIRO.

A Revista Empresa Familiar é uma publicação de responsabilidade da Ricca & Associados, que visa oferecer suporte aos fundadores, herdeiros, sucessores e gestores de organizações geridas por famílias, de forma a garantir conhecimento e novas perspectivas para a administração dos negócios.

Baixe o aplicativo gratuitamente na App Store ou no Google Play, ou acesse http://www.empresafamiliar.com.br/revista-empresa-familiar/

 

Criado em 1972 em Bauru, interior de São Paulo, pelos irmãos Francisco e José Ribeiro Conte, o Fran’s Café nasceu da ideia de oferecer às pessoas a oportunidade de tomar um gostoso café num ambiente descontraído e elegante.

Em 1988, após o sucesso local, os irmãos associaram-se a José Henrique Ramos Ribeiro e abriram sua primeira loja na cidade de São Paulo.

Quarenta e dois anos depois de sua fundação, o Fran’s Café transformou-se numa empresa tradicional e consagrada, que tem uma grande rede de lojas em todo o Brasil.

Como é natural em uma empresa familiar, os filhos dos fundadores estão sendo preparados para a sucessão. Ana Gabriela Ribeiro Dezan é uma das herdeiras dessa rede de cafeterias, que conseguiu o mérito de ser uma das maiores franqueadoras do país. “Somos quatro herdeiros, dos quais três atuam na empresa”.

Gabriela conta que a preparação é muito importante: “participamos das     atividades diárias da empresa, acompanhamos todas as fases, estamos aprendendo todas as ‘dicas’ para assumirmos com profissionalismo e seguirmos levando a empresa dentro de uma gestão profissional e transparente.

“Felizmente, os fundadores ainda estão jovens e exercendo perfeitamente sua atividade, por isso o acompanhamento é feito de maneira tranquila e, ao mesmo tempo, adquirindo uma experiência que será muito valiosa no momento de assumir o comando”, finaliza Ana Gabriela.