Pastéis de Belém: Sabor da tradicional doceria portuguesa garante o sucesso até os dias de hoje

Pastéis de Belém: Sabor da tradicional doceria portuguesa garante o sucesso até os dias de hoje

 

Além de ser um negócio familiar, há uma ligação forte com os colaboradores, muito importante na qualidade do trabalho e no amor que as pessoas têm ao que fazem e ao local onde trabalham.

A história de sucesso dos Pastéis de Belém tem um forte sabor de tradição e vem de Portugal. No início do século XIX, em Belém, junto ao Mosteiro dos Jerónimos, havia uma refinaria de cana-de-açúcar associada a um pequeno local de comércio variado. Como consequência da Revolução Liberal ocorrida em 1820, em 1834 foram fechados todos os conventos de Portugal e o clero e trabalhadores expulsos.

Numa tentativa de sobrevivência, alguém do Mosteiro põe à venda pastéis doces, rapidamente designados por “Pastéis de Belém”. Na época, a zona de Belém era distante da cidade de Lisboa e o percurso feito em barcos a vapor. A imponência do Mosteiro dos Jerónimos e da Torre de Belém atraíam os visitantes que se habituaram a saborear os deliciosos pastéis originários do Mosteiro. Em 1837, inicia-se a fabricação dos “Pastéis de Belém”, em instalações anexas à refinaria, segundo a antiga “receita secreta”, oriunda do convento.

Transmitida e exclusivamente conhecida pelos mestres pasteleiros que os fabricam artesanalmente, na “Oficina do Segredo”, esta receita mantém-se igual até os dias de hoje. A única e verdadeira fábrica dos “Pastéis de Belém” consegue, através de uma criteriosa escolha de ingredientes, proporcionar hoje o paladar da antiga doceria portuguesa.

Miguel Clarinha, herdeiro do fundador Domingos Rafael Alves, empresário local que conhecia a receita original do Mosteiro dos Jerónimos, conta que “a empresa está na mesma família há quatro gerações, desde o princípio do século XX. A passagem geração a geração foi sempre dentro da família, de pai para filhos ou sobrinhos”.

Hoje, a Pastéis de Belém é comandada por Pedro Clarinha (pai), juntamente com Penélope Clarinha (prima) e Miguel Clarinha. Como herdeiro e diretor de uma empresa centenária, Miguel explica que “cada empresa tem o seu modelo próprio. No nosso caso, o mais importante é assegurar um produto de qualidade elevada; só assim podemos manter e conquistar novos clientes. Sem eles não há futuro. Mesmo nos momentos mais complicados, apostamos sempre na qualidade dos produtos e na experiência que proporcionamos. Assim garantimos que o cliente saia satisfeito e vai querer voltar. Manter a identidade e produção artesanal dos pastéis tem sido ao longo dos anos um dos principais fatores de sucesso”.

No comando de uma empresa familiar com longa tradição, Miguel dá seu recado ao empresário familiar brasileiro:

“para além de ser um negócio familiar, há uma ligação forte com os colaboradores. Vários deles têm suas famílias trabalhando na confeitaria e esta ligação ao posto de trabalho torna-se muito importante na qualidade do trabalho e no amor que as pessoas têm ao que fazem e ao local onde trabalham. Alguns dos nossos colaboradores estão conosco há muitos anos, fazem parte da casa e da sua história. Este tipo de relação é muito importante para ajudar na integração dos mais novos, passando a ‘mística’ e história deste local.”

Conselho de administração e Governabilidade na gestão de crise as empresas familiares

O fundador de uma empresa familiar é, comumente, uma pessoa solitária na sua posição de gestor corporativo.

Muitas vezes sua tomada de decisão é precedida de conflitos pessoais; com frequência, não tem com quem dividir o “peso” de suas responsabilidades.

Algumas de suas inquietações são:

  • Meu filho (a) tem condições de assumir a empresa?
  • Como posso alocar todos os meus herdeiros na organização?
  • Como escolher um sucessor?
  • Sou pai e dono da empresa.
  • O que faço para preservar os dois papéis?

Entre outros dilemas…

A inclusão do Conselho de Administração nas empresas familiares permite que a organização tenha instrumentos para garantir o gerenciamento de crises, quer sejam elas vinculadas à gestão, quer sejam inerentes às relações familiares.

É necessário entender que vários fatores afetam a dinâmica dos Conselhos de Administração, a partir de ações e comportamentos que precisam ser contextualizados para efeito de entendimento.

Neste artigo iremos tratar de três dos aspectos vinculados ao comportamento nas organizações, que são: delegação, autoridade e responsabilidade.

Delegação de Autoridade e responsabilidade

O Conselho de Administração tem responsabilidade e autoridade finais dentro da organização. Entretanto, é preciso que seja delegada parte da sua responsabilidade e autoridade para que o diretor possa gerir as operações da empresa e tornar o seu trabalho eficiente e eficaz.

É muito comum que o diretor seja o fundador ou outro membro da família e sócio na empresa. Neste caso, além de ser responsável pela organização ou por uma área, pode fazer parte do Conselho de Administração, mas não decidirá nada sozinho. Precisa da aprovação do colegiado para as tomadas de decisões estratégicas e deve prestar contas aos membros do Conselho.

A delegação consiste em pedir que outra pessoa faça algo no seu lugar. Alguns gestores podem se sentir tentados a delegar as coisas com as quais não querem se envolver. Entretanto, delegar não significa livrar-se da responsabilidade. Aquele que delega a tarefa ainda é responsável por fazer com que ela seja realizada.

Como assegurar que a autoridade delegada, a responsabilidade e os sistemas de prestação de contas sejam claramente comunicados e entendidos?

Uma das maiores causas de confusão nas empresas é a falta de conhecimento sobre quem tem autoridade e responsabilidade pelo quê. Isto resulta em lacunas de desempenho, duplicação de tarefas e mau manejo de recursos corporativos.

É importante que a pessoa esteja ciente da sua autoridade e responsabilidade. A autoridade e a responsabilidade devem estar escritas claramente, e todos devem ter acesso a este documento na organização.

Além disso, a autoridade e a responsabilidade devem estar escritas nas descrições dos cargos individuais.

Autoridade, Responsabilidade e Prestação de Contas

Os termos autoridade, responsabilidade e prestação de contas são frequentemente mal entendidos. Isto pode causar confusão, problemas e ineficácia.

Responsabilidade é o que é esperado de alguém. Por exemplo, a descrição de um cargo descreve as tarefas que a pessoa deve realizar.

Autoridade é o poder para agir sem ter que obter permissão das pessoas que delegaram a autoridade. Por exemplo, se o Conselho de Administração der autoridade ao Diretor para recrutar funcionários, este não precisará obter a aprovação do Conselho de Administração cada vez que um funcionário for contratado. É possível ter responsabilidade sem autoridade, mas a autoridade sempre vem acompanhada de responsabilidade.

Tanto a responsabilidade quanto a autoridade estão ligadas à prestação de contas. Prestação de contas significa responder pelo resultado das próprias ações ou da falta de ação. Portanto, ela está presente onde quer que haja uma relação entre duas pessoas.

  • As pessoas com autoridade devem prestar contas às pessoas que lhe deram essa autoridade;
  • As pessoas com responsabilidade devem prestar contas às pessoas que lhe deram esta responsabilidade.

É comum ver a prestação de contas como algo negativo, em que as pessoas só procuram uma oportunidade para responsabilizar os outros quando fizerem algo errado. Entretanto, também pode ser algo positivo, que podemos usar para o desenvolvimento mútuo.

A autoridade geralmente é conferida ao Conselho de Administração pelos membros da organização.

A responsabilidade do Conselho de Administração é garantir que a organização cumpra o seu propósito. Assim sendo, deve prestar contas às pessoas que lhe conferiram autoridade e às pessoas que são afetadas pelo trabalho da organização; deve ainda, responder perante o governo, uma vez que há aspectos legais a cumprir.

Uma vez que o Conselho de Administração consiste num grupo de pessoas, há certo grau de autoprestação de contas. Cada membro do grupo exige que os outros membros prestem contas.

Delegação

O Conselho de Administração não tem a capacidade para administrar a organização sozinho. Portanto, esse órgão deve delegar parte da autoridade e da responsabilidade ao Diretor, no que se refere à gestão, para se concentrar na governabilidade.

As questões a considerar são o planejamento, a gestão financeira, a captação de recursos, a gestão dos funcionários, dos programas e projetos e as relações públicas.

Governança Corporativa somente gerará valor para a empresa familiar se houver o desenvolvimento de uma boa gestão organizacional. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os sócios, da família e dos colaboradores.

A importância da Governança Corporativa

Uma empresa bem sucedida é a realização do sonho de qualquer empresário; porém, para que isso se concretize e o sonho possa se perpetuar, alguns aspectos são de fundamental importância. A Governança Corporativa é fundamental para que a empresa tenha êxito e um desenvolvimento econômico sustentável.

A governança surgiu para evitar conflitos internos, através de transparência, prestação de contas, código de conduta e um estatuto, para que as regras sejam seguidas, deixando claro que todos devem se adaptar à empresa e não o inverso.

Quando se trata de uma empresa familiar, fica mais explícita a importância da governança, pois envolve herdeiros, e é comum que isso acabe gerando disputas, não necessariamente pelo capital, mas pelo poder, e é exatamente neste ponto que a governança é importante.

Os herdeiros de uma empresa familiar não precisam ser sócios mas, em determinado momento, eles serão acionistas e donos de uma parte do patrimônio. É primordial que conheçam as atividades da empresa, que frequentem reuniões, que entendam relatórios, etc. Entretanto, apenas isso não é o suficiente. Elaborar um estatuto e um código de conduta é muito importante, pois no futuro, quando o sucessor (não necessariamente um herdeiro) assumir, ele será obrigado a manter os valores da empresa, não podendo alterar as regras para benefícios próprios, deverá sempre pensar no melhor para a instituição.

Portanto, a governança não garante o sucesso, mas é um dos pilares para alcançá-lo e torná-lo duradouro, seja a empresa de grande ou pequeno porte.

Empresas Randon

Além de mostrar a evolução de um dos mais sólidos conglomerados empresariais brasileiros, com projeção e reconhecimento internacionais, a história das Empresas Randon serve para reafirmar a crença no desenvolvimento do País e na capacidade de superação de desafios.

Tudo começou como tantas outras histórias de imigrantes italianos que chegaram ao Brasil dispostos a construir uma vida melhor. O desenrolar e o seu desfecho são singulares e estão intimamente ligados à persistência e à tenacidade de seus protagonistas. O livro Randon Meio Século de Trabalho, escrito por João Luiz de Morais, conta que Cristóforo Randon, tronco dos Randon de Caxias do Sul, veio da Província de Vicenza, Vêneto, na Itália, e se destacou “pela sua retidão e laboriosidade, virtudes que seus netos Raul Anselmo Randon e Hercílio Randon herdaram na mais ampla acepção da palavra”.

Tudo começou em 21 de Janeiro de 1949. Ao concluir o serviço militar obrigatório, Raul Randon uniu-se ao irmão

Hercílio e, aproveitando as instalações da oficina do pai Abramo Randon, começaram a produzir materiais de ferraria e a consertar motores e máquinas. No ano seguinte, fizeram uma sociedade com Ítalo Rossi para fabricação de máquinas de tipografia, mas a parceria foi desfeita em 1951, depois que um incêndio destruiu tudo.

Os dois irmãos seguiram em frente e, em 1952, constituíram a Mecânica Randon Ltda., que efetivamente começou a operar em 02 de Janeiro de 1953. O negócio resultou de uma nova parceria, desta vez com o vizinho e também imigrante italiano, Antônio Primo Fontebasso. Ele tinha uma oficina para consertos de caminhões e automóveis e, de forma pioneira no Sul, começou a fabricar freios a ar comprimido para caminhões. A sociedade durou até 1955, quando Fontebasso afastou-se por motivo da doença.

A empresa prosperou, novos clientes e mercados foram conquistados. A oficina mecânica dá lugar à instalação industrial para fazer frente às inovações tecnológicas e ao aumento da demanda.

Atenta às transformações da sociedade e preocupada com o bem-estar de seu quadro funcional, a empresa cria, em 1963, a Fundação Assistencial Abramo Randon, primeira de uma série de iniciativas que se seguiram ao longo dos anos dentro da sua política de responsabilidade social.

As fusões, aquisições e a globalização da economia, ao lado do crescimento da concorrência marcaram a trajetória das Empresas Randon em sua história mais recente. O fato exigiu maior eficiência e levou à formatação de um novo modelo gerencial, envolvendo parcerias internacionais. Em 1986 nasceu a Master Equipamentos Automotivos Ltda. um projeto conjunto da Randon com a Rockwell para a produção de freios.

Seguindo este caminho, em setembro de 1992 foi criada a holding Randon Participações S.A. e definida a segmentação dos negócios nos ramos de implementos rodoviários, autopeças, veículos especiais e prestação de serviços.

As alianças internacionais continuaram valorizadas e em 1993 foi firmada joint venture com a norte-americana Carrier Transicold Division, fabricante de aparelhos de ar condicionado para ônibus e de refrigeração para o transporte de mercadorias. Com a internacionalização, o próximo passo foi a abertura de subsidiárias no exterior. Desta forma, em 12 de agosto de 1994 surgiu a Randon Argentina, com sede em Rosário, Província de Santa Fé. No mesmo ano, o segmento de veículos especiais passou a ter espaço próprio com a criação da Randon Veículos Ltda.

As Empresas Randon ingressaram no século XXI mantendo a visão de crescimento e fortalecimento da marca. Com
esse olhar, as companhias integrantes do conglomerado enfrentaram os desafios e eventuais obstáculos impostos pelo cenário econômico nacional e internacional. Recordes em todos os sentidos, metas atingidas e uma sinalização clara de que um novo ciclo foi iniciado no processo de ampliação da capacidade produtiva, e nas operações de montagem de implementos rodoviários da empresa no exterior, uma tendência começada no Marrocos, em 2004, e que alcançou a Argélia, Quênia, África do Sul, Cuba e Oriente Médio (escritório comercial).

As novas operações nas unidades Fras-le dos Estados Unidos e China confirmam este quadro. Investimentos se materializaram progressivamente e aqueles tidos como relevantes se tornam realidade, como é o caso da Castertech (fundição), Pintura E-coat de Implementos, bem como o novo Campo de Provas, em fase adiantada de implantação, empreendimentos que agregam diferenciais às marcas Randon.

Em especial, 2008 reservou à Fras-le avanços importantes no processo de internacionalização. Com o objetivo de aumentar a participação no mais importante mercado global automotivo, a Fras-le adquiriu o negócio de material de fricção da americana Haldex, nos Estados Unidos. A planta está sediada em Prattville, no Alabama, e num primeiro momento foram investidos US$ 7 milhões. A presença também com produção local sinaliza comprometimento com o mercado, proximidade permanente com os clientes e velocidade no atendimento de suas demandas.

Uma nova unidade na República Popular da China inicia suas atividades neste segundo semestre de 2009. A produção de material de fricção será destinada para a Ásia, ampliando a competitividade no continente. Ainda no âmbito da internacionalização, a Fras-le anunciou a implantação de um Centro de Distribuição na Europa, com objetivo de ampliar a participação naquele mercado e agilizar os prazos de entrega.

O ano de 2008, mesmo com forte desaquecimento e tensão geral desencadeados no quarto trimestre, foi celebrado como o melhor ano da história da empresa. Um presente que começa a colher os frutos da antevisão da empresa com vocação para o crescimento.

Fonte: Informativo Empresas Randon

Textos: Ângela Caporal, Gladis Berlato, Margô Segat e Renatha Mores.

Planejamento e Organização nas Pequenas e Médias Empresas

As micro e pequenas empresas representam a grande maioria dos empreendimentos brasileiros e desempenham papel relevante, não apenas no tocante à economia, onde respondem por significativa parcela da produção e da comercialização, como no campo social, por oferecerem expressiva quantidade de emprego, especialmente para os mais jovens e menos especializados.

O Brasil figura nas pesquisas internacionais como um dos países com maior taxa de empreendedorismo (relação entre a população em idade ativa e a total), mas de outro lado, os dados do SEBRAE mostram uma elevada taxa de mortalidade precoce. Muitas são as causas dessa mortalidade, a começar pela instabilidade da economia brasileira, que alterna períodos de expansão e desaceleração com muita frequência, gerando uma imprevisibilidade que contribui para o insucesso das empresas.

A oferta de crédito para os empreendimentos de menor porte é limitada e, muitas vezes, indisponível o que afeta seriamente os menos capitalizados. Burocracia e  tributação são também fatores que dificultam a expansão e mesmo, a sobrevivência das micro e pequenas empresas.

Deve-se, contudo, destacar que, em muitos casos, as razões do insucesso estão no interior das empresas, por falta de planejamento ou de organização e controles. O planejamento, sobretudo, deve anteceder à própria criação da empresa para que ela comece a operar em bases mais sólidas e deve ser constantemente atualizado e adaptado à evolução da empresa e do mercado.

Um plano de negócios, por mais simples que seja, é condição indispensável para adequar os gastos previstos aos recursos disponíveis. Participar de cursos, seminários, palestras e consultar um profissional do ramo podem auxiliar na elaboração do planejamento. Embora os empreendimentos de menor porte sejam mais simples, não departamentalizados, e hierarquizados como os maiores, não deixam de exigir técnicas de administração que, por menos sofisticadas que sejam, necessitam conhecimentos e instrumentos que permitam não apenas a tomadas de decisões, como o cumprimento das normas burocráticas que são cada vez mais complexas.

Com o advento da  informática e o avanço das comunicações, esperava- se que a burocracia seria simplificada, mas o que ocorreu foi a informatização e o aumento da complexidade das exigências a partir da implementação do SPED -Sistema Público de Escrituração Fiscal-foram introduzidas inúmeros demonstrativos: ECD, ECF, eSocial, NFe, e outros que não apenas são bastantes detalhados, como permitem inúmeros cruzamentos por parte do fisco, sujeitando as empresas a riscos de penalidades em casos de inconsistências. Embora algumas dessas exigências não se apliquem ás empresa de menor  porte, elas gradativamente deverão ser estendidas, seja por decisão do fisco, ou pelo aumento do faturamento. Por isso as empresas não obrigadas, devem se preparar para atendê-las, criando os controles necessários.

Embora muitos achassem que somente com o uso do computador se poderia ter um empreendimento organizado, atualmente, com o advento dos micros e a expansão da internet, organizar e controlar uma  empresa ficou viável independente do seu tamanho. Convém lembrar que o Brasil atravessa um período de retração na economia, com queda do consumo, do emprego e da renda, o que representa grande desafio para os empresários, e  especialmente para as empresas menores, embora o mercado brasileiro, mesmo não crescendo, seja bastante amplo e ofereça sempre oportunidades. Muitas vezes, em situações como essa, as empresas devem procurar preservar seu caixa, administrando bem seus estoques e seu faturamento, mas devem aproveitar também para planejar suas ações para quando a economia se recuperar, treinando e motivando seus funcionários, buscando novas parcerias que deem sinergia a seu negócio. Para isso ele precisa se manter sempre informado e atualizado.

 

Texto: Luiz Márcio Domingues Aranha

Processo Sucessório nas Empresas Familiares

Nos últimos anos, as empresas familiares têm participado cada vez mais do desenvolvimento da economia mundial. Estima-se que essas empresas sejam responsáveis por 60% dos empregos diretos e por 48% da produção nacional.

Um dos temas mais sensíveis de uma empresa familiar, o processo sucessório deve ser planejado levando-se em consideração as particularidades de cada empresa e os valores da família. O ideal é que seja iniciado com a presença do fundador e com o aval da família.

Para que se possa ter êxito no processo sucessório, é de extrema importância levar em conta a valorização do tempo de fundação da empresa familiar, pois nele está inserida a cultura da empresa.

No caso da empresa familiar, a partir do momento em que o fundador tem um filho, espera-se que esta figura represente, no futuro, os passos deixados pelo fundador. Para que possa ser bem sucedido, é fundamental que o processo de aprendizagem ocorra enquanto o fundador estiver atuante na empresa, pois futuramente ele será o grande patrocinador de seu herdeiro.

Este processo estratégico servirá também como desafio, pois o fundador não estará sempre disponível à gestão familiar. Desde cedo, o herdeiro terá de se preparar, caso necessite enfrentar um momento de crise, doença ou até mesmo a morte do criador da organização o que, além de causar traumas profundos, poderia provocar fraturas irreparáveis no equilíbrio do negócio familiar.

A sucessão pode ser considerada uma fase de risco para a empresa, pois neste período é possível que ocorram conflitos, tanto para legitimar a figura do sucessor quanto pertinente ao choque entre gerações. Quem for assumir o negócio deve ser conscientizado de que não irá herdar uma empresa, mas sim, todo um legado que terá de transmitir às futuras gerações da família.

A humanidade tem acumulado riquezas desde os primórdios de sua história e desenvolvido meios de transferência dessas riquezas para as gerações seguintes. Infelizmente, a história está cheia de exemplos de famílias e indivíduos cujas riquezas foram perdidas ao longo do tempo por esbanjamento e falta de gestão.

Só um processo de sucessão bem planejado e bem conduzido poderá garantir a transferência de um empreendimento e assim possa perpetuar a empresa para as próximas gerações.

Império da 21St Century Fox (TV a Cabo Fox), será repassado às próximas gerações

Quais são os cuidados para que o negócio possa ser perpetuado?

Ruberth Murdoch 84 anos está a preparar a sucessão. Apesar de liderar um dos maiores grupos de mídia do mundo, Murdoch quer manter “tudo em família” e é aos filhos que pretende passar o negócio.

James Murdoch de 42 anos assumirá a gestão da empresa a partir do dia 1 de julho. O irmão dele, Lachlan 43 anos, dividirá a presidência executiva do Conselho de Administração com o pai, cuja missão é a de guiar os conteúdos de TV e Cinema com as marcas Fox, Fox News, FX e National Geographic, além de garantirem a expansão do serviço Hullu, (Sistema de Séries Americanas), um concorrente do Netflix nos Estados Unidos, e também da Sky Go, que permite o consumo online da programação de TV Digital.

Segundo o Jornal New York Times, conforme o plano de sucessão divulgado, Chase Carey o outro diretor de operações, permanecerá no grupo e ocupará o cargo de vice-presidente do Conselho até 30 de julho de 2016.

Alguns investidores citados pela Reuters (Agência de noticias Britânica) reconhecem em James Murdoch a capacidade de liderar a empresa, e o descrevem como um homem curioso, sem receio de correr riscos, tal como seu pai Ruberth Murdoch.  Segundo a Reuters existem duas diferenças entre os dois: James é menos sentimental sobre determinadas ações comparado ao pai, e é mais entusiasta para cortejar acionistas.

“Isto sempre foi uma prioridade para mim, garantir uma direção estável, uma liderança de longo prazo para a empresa, e estas nomeações visam cumprir este objetivo”, disse Ruperth Murdoch no comunicado. O empresário destacou as grandes qualidades dos filhos, qualificando-os de “talentosos”.

Ruberth Murdoch nasceu na Austrália e é filho de Keith Murdorck, um famoso corresponde de guerra australiano, e mais tarde se tornaria um magnata da imprensa regional.

Em 1954 o empresário tornou-se dono da News Limited, em 1960 adquiriu o jornal Daily Mirror e em 1969 aventurou-se no Reino Unido, onde mais tarde compraria o The Sun (Jornal Irlandês).

Em 1985 a News Corporation comprou a Twentieth Century Fox Film Corporation, estúdio que produziu vários filmes como: o Titanic e Avatar.

No ano seguinte, o Grupo criou a Fox Television Stations, que detém 28 estações nos EUA, serviu de base à fundação da FOX Broadcasting Company e da FOX Sports. Por meio da aquisição da Consolidated Media Holdings in 2012, a News Corporation expandiu o seu negócio para a Austrália, separando-se da Fox em 2013, e mantendo Murdoch como Chairman da primeira, além de Chairman e CEO da segunda.

Assim se construiu um império que, apesar de mundial, terá nos próximos anos, ao que tudo indica uma gestão familiar.

Ruberth Murdoch é considerado um dos cem homens mais influentes de todo mundo e está na Fox desde 1979, quando fundou o Grupo. Sua fortuna está avaliada em 32 bilhões de dólares, o que o coloca entre os 35 homens mais ricos do planeta.

As empresas familiares são responsáveis em fazer parte do cenário econômico em todo o mundo, e a sua importância para a geração de empregos e renda são inegáveis. Tal qual a inquietação de Ruberth Murdock, uma das maiores preocupações dos dirigentes familiares é a sobrevivência dessas organizações. Fazer com que um empreendimento tenha sucesso e continuidade junto às gerações futuras, torna-se o grande sonho dos fundadores dos negócios de família.

Um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Em uma pesquisa divulgada pela Pwc (Empresa de Network Global) sobre empresas familiares, atuando em diversos setores da economia em 35 países, constatam que 36% sobrevivem à passagem para segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta, e apenas 5% para a quinta ou mais gerações.

Dentro deste paradigma, James Murdoch terá que colocar em mente que os sonhos da segunda geração necessitam ser fruto da trajetória da vida dos herdeiros, e ter como base os valores da primeira geração, ou seja, os princípios culturais que foram estabelecidos pelo fundador.

Quais os cuidados que James e seu irmão Lackhan terão ao assumir o império formado por Ruberth Murdoch?

Em grande parte das empresas familiares, a segunda geração tem dificuldade em manter os mesmos valores referentes à primeira gestão. Uma liderança individualista, que não corresponde às expectativas dos demais membros do grupo, sem dúvidas acarretará sérios problemas ao tentar suceder o fundador. Muitos esquecem que o fator cultural definirá as forças e fraquezas que possam mediar o negócio.

O reconhecimento e a manutenção dos valores da família são os pontos fundamentais que sustentam e consolidam um negócio longo, ou seja, famílias fortes criam empresas fortes.

Ford Motors Company: Sucessão Familiar

A história da Ford Motors Company é um bom exemplo de como uma empresa familiar pode se perpetuar para as próximas gerações, mantendo-se rentável e saudável.

A empresa foi fundada em 1903 por Henry Ford e um grupo de investidores, na cidade de Detroid, Estado americano do Michigan. Hoje a Ford é a segunda maior empresa automobilística do mundo, com aproximadamente 350 mil funcionários, operações em mais de 200 mercados e vendas anuais que excedem o produto interno bruto de diversos países. Entre suas marcas automotivas estão inclusas a Aston Martin, Ford, Jaguar, Land Rover, Lincoln, Mazda, Mercury, e Volvo.
Em seu primeiro ano no mercado, a Ford começou exportando veículos para a Grã Bretanha. No ano seguinte Henry abriu uma fábrica no Canadá e desde então exportava o Modelo Ford A (primeiro automóvel construído pela empresa Ford) para a Austrália.

Em 1908 apresenta o famoso Modelo T – “The Universal Automobile”. Seu primeiro ano de produção atingiu mais de 10 mil unidades vendidas, quebrando todos os recordes da indústria.

m 1911, a companhia automobilística montou sua primeira fábrica fora da América do Norte em Manchester na Inglaterra e desde então começou a vender carros para a Venezuela.

Cada vez mais popularizada, em 1913 a Ford produzia mais da metade de todos os automóveis que circulavam nos Estados Unidos. Iniciou-se nesta época sua produção em massa.

Até 1927 o Ford Modelo T atingiu a produção de mais de 15 milhões de unidades, sendo aperfeiçoado permanentemente com inovações do próprio Henry Ford e sua equipe de engenheiros.

Aos 26 anos, Edsel, filho único de Henry Ford é eleito presidente da companhia em 1919. Graças a seu talento administrativo e bom senso para design foi responsável por modernizar a Ford. Em 1922 fez sua primeira aquisição entrando no mercado automotivo de luxo, a Lincoln Motor Company.
Em 1930 a marca Mercury é criada com objetivos de implantar renovações, Edsel e sua equipe desenvolvem um novo e potente motor V8 e um novo estilo de luxo acessível.

Nos anos de 1942 tempos de guerra, a Ford interrompe a produção de carros para se dedicar a produção de bombardeiros B-24, motores de aviões e tanques para as forças aliadas.

Em 1954 é criado o Ford Thunderbird, um carro luxuoso da época, que obteve diversas estilizações (a mais recente lançada em 2001). “ O Ford Thunderbird é um dos produtos mais emblemáticos da história do automóvel”, relata Jim Farley atual Vice Presidente da Ford. “Cada geração do Thunderbird tinha uma personalidade única que marcou o inicio de uma nova geração de inovações em design e tecnologia”, afirma Farley.

Seis anos depois é criada a Ford Credit, o braço financeiro do conglomerado Ford, que permitiu a compra de automóveis e hoje é a maior financeira automotiva do mundo, com 11 milhões de clientes e pouco mais de 20.000 empregados em 36 países.

A capacidade de se renovar entre essas mais de 10 décadas mostra a sua competência e pioneirismo em algumas das mais modernas famílias de automóveis no mundo inteiro.

A Ford faz parte de uma minoria de organizações familiares, cuja gestão se perpetua, para as gerações posteriores. A tataraneta de Henry Ford assumiu a Vice Presidência de Marketing da companhia em 2013.

Este é o sonho dourado do fundador: garantir que a empresa se desenvolva para permitir a estabilidade financeira para seus herdeiros, além da continuidade de seu legado.
As empresas familiares são consideradas como forma predominante em todo o mundo. Uma das maiores preocupações de seus dirigentes é a sobrevivência destas organizações.

Como é possível obter sucesso em uma empresa familiar?

Essa conquista só virá se houver alinhamento preciso entre a cultura corporativa, e o caminho para se atingir o objetivo estratégico da empresa.

Os herdeiros precisam compreender e incorporar os valores e a cultura do fundador para assim dar continuidade ao modelo de gestão.

Credibilidade, perseverança e liderança e o carisma são os pilares de apoio na formação e expansão do negócio, sendo também bases da cultura empresarial.

Assim como o império de Ford, o fundador precisa desenvolver uma ideologia estável e coerente, o filho que assumir a gestão da empresa deverá representar claramente os valores da família, ou seja, trabalho duro, e comprometimento com o sucesso do negócio e perpetuar para as gerações futuras.

“Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é, provavelmente, a razão porque tão poucos se dedicam e ele”, Henry Ford.

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Desenvolver ações relativas á gestão de pessoas é basicamente um processo de adoção de crenças e filosofias, ao que incluem valores e visão, além da definição de métodos e instrumentos.

É essencial concretizar a profissionalização de uma empresa familiar, com a inclusão de politicas e práticas de RH, discutidas nos conselhos societários e de administração.
As ações de RH devem ser descentralizadas aos gestores para os gestores das áreas, por meio de sistemas de controle e acompanhamento, de forma a permitir correção de desvios, aprimoramento dos funcionários e educação gerencial para os líderes.

Criar uma estrutura sólida é o primeiro passo para a geração de vantagem competitiva e ganho de produtividade.

Para que haja bons resultados em gestão de pessoas são necessários os seguintes quesitos:

– Estabelecimento de objetivos claros;

– Introdução de índices de desempenho nos perfis de cargos para avaliações de competências;

– Hierarquia clara, comunicando sua estrutura e organograma, com cargos e faixas salariais definidas.

Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas familiares é a profissionalização. As ações de gestão de pessoas realizadas de maneira eficaz e efetiva podem garantir aumento da vantagem competitiva das organizações de natureza familiar.