Fran’s Café: gestão profissional e transparente

O texto abaixo foi publicado na Revista Empresa Familiar, edição nº 1/2015, na COLUNA DO HERDEIRO.

A Revista Empresa Familiar é uma publicação de responsabilidade da Ricca & Associados, que visa oferecer suporte aos fundadores, herdeiros, sucessores e gestores de organizações geridas por famílias, de forma a garantir conhecimento e novas perspectivas para a administração dos negócios.

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Criado em 1972 em Bauru, interior de São Paulo, pelos irmãos Francisco e José Ribeiro Conte, o Fran’s Café nasceu da ideia de oferecer às pessoas a oportunidade de tomar um gostoso café num ambiente descontraído e elegante.

Em 1988, após o sucesso local, os irmãos associaram-se a José Henrique Ramos Ribeiro e abriram sua primeira loja na cidade de São Paulo.

Quarenta e dois anos depois de sua fundação, o Fran’s Café transformou-se numa empresa tradicional e consagrada, que tem uma grande rede de lojas em todo o Brasil.

Como é natural em uma empresa familiar, os filhos dos fundadores estão sendo preparados para a sucessão. Ana Gabriela Ribeiro Dezan é uma das herdeiras dessa rede de cafeterias, que conseguiu o mérito de ser uma das maiores franqueadoras do país. “Somos quatro herdeiros, dos quais três atuam na empresa”.

Gabriela conta que a preparação é muito importante: “participamos das     atividades diárias da empresa, acompanhamos todas as fases, estamos aprendendo todas as ‘dicas’ para assumirmos com profissionalismo e seguirmos levando a empresa dentro de uma gestão profissional e transparente.

“Felizmente, os fundadores ainda estão jovens e exercendo perfeitamente sua atividade, por isso o acompanhamento é feito de maneira tranquila e, ao mesmo tempo, adquirindo uma experiência que será muito valiosa no momento de assumir o comando”, finaliza Ana Gabriela.

A necessidade de um CÓDIGO DE CONDUTA

Vamos falar sobre um tema difícil…

Se você conversar com qualquer pessoa verá que, ou ela tem uma história vinculada a problemas familiares, ou conhece alguém que tenha. Não só relativos a desajustes nos lares, mas é muito comum nos depararmos com exemplos de empresas familiares que passaram por crises, e até mesmo deixaram de existir, em virtude de contendas entre parentes.

Conflitos entre sócios nascem no núcleo de cada grupo familiar. Não é a deterioração da situação financeira da empresa, nem a conjuntura do país, o que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos.

Na primeira geração, a relação entre os sócios é regida pela PALAVRA. Quando a segunda geração assume, os sócios foram impostos pela herança, e a necessidade do CÓDIGO DE CONDUTA é premente.

Os mal entendidos não surgem somente da vaidade e da ganância, mas da falta de cuidado para com as relações humanas. O instinto para se levar vantagem nas diversas situações cotidianas, pode incorrer em degeneração das relações familiares e deterioração da sustentação organizacional.

Para que ações conscientes ou inconscientemente danosas não desajustem a empresa, é necessário agir preventivamente. Esta é a melhor política, pois nas relações entre sócios não basta “ser de confiança”, é preciso “ter confiança”.

Um dos pontos cruciais é a identificação dos conflitos de interesse e dos abusos, por meio de um Código de Ética. O Código de Ética, ou Código de Conduta, é um instrumento legal, sendo elaborado como parte dos documentos inerentes às ações de Governança Corporativa.

Já mencionei antes o que é Governança Corporativa:

“É um conjunto de regras e normas, que nortearão a conduta dos sócios (e acionistas), além de desenvolver instrumentos de prestação de contas.”

No caso das empresas familiares, a adoção de um Programa de Governança permite que os conflitos sejam minimizados, em virtude, tanto da periódica prestação de contas entre os sócios, como pelas normas estabelecidas que definirão o padrão de comportamento; e a estrutura da sociedade, com o desenvolvimento e implantação de um documento mais completo que os Contratos Sociais: o Acordo de Sócios.

Nós vamos falar a respeito de todos os instrumentos de Governança Corporativa. Hoje vamos discutir somente o Código de Ética, mas abaixo estão alguns pontos a serem inseridos neste tipo de documento, que foram sugeridos por João Bosco Lodi:

  • COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da empresa e zelar para que ela supere suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;
  • PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a empresa em primeiro lugar sobre a família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.
  • HARMONIA E UNIAO DA FAMÍLIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;
  • BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;
  • COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a empresa esteja sempre voltada para a excelência de desempenho;
  • NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;
  • IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade etc.;
  • COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista/cotista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da empresa. Respeitar e fazer respeitar a autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá-los;
  • SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLÍTICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;
  • MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização, e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;
  • ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, compras para uso pessoal;
  • RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar-se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.

Nos próximos posts serão oferecidos subsídios para o aprofundamento do tema GOVERNANÇA CORPORATIVA, pois adoção destas práticas pode aumentar a longevidade das organizações de natureza familiar, e minimizar os conflitos entre parentes.

Até a próxima…

O que é Gestão de Pessoas com enfoque estratégico? Parte II

Olá. Voltei para discutir com vocês questões vinculadas à estratégia em Gestão de Pessoas.

Começamos a falar de Recrutamento e Seleção, com foco na retenção de talentos. A partir deste posicionamento partimos para mais um ponto: escolher certo é fundamental, mas será que basta?

A empresa fez uma seleção perfeita, e convenhamos, ela não existe, pois nenhum colaborador é perfeito. Mas, enfim, suponhamos que o processo seletivo tenha sido irrepreensível, mesmo assim a empresa teria que qualificar o funcionário, ensinando a ele o jeito correto de realizar o trabalho, levando-se em consideração o modelo organizacional e sua característica cultural.

Façamos outra suposição: Que o colaborador perfeito tenha sido contratado, e esteja sendo oferecido um “super” processo de qualificação a ele. Isto bastaria? Não.

A qualificação oferecida pela empresa é a mais cara atividade de recursos humanos, pois demanda tempo, esforço por parte da empresa e do colaborador, e ainda assim não é possível saber se o conhecimento foi absorvido da maneira correta e em sua integralidade.

Considerando, hipoteticamente, que a qualificação realizada tenha sido impecável, e que todo o conhecimento tenha sido absorvido em sua totalidade, a empresa estaria garantida quanto ao retorno oferecido pelo funcionário? Não.

É preciso que haja avaliação do desempenho deste indivíduo. Todo o conhecimento é da pessoa, e quando há treinamento ou um programa de desenvolvimento, o colaborador só repassará sua competência para o trabalho se ele assim o desejar. Muitos são aqueles que se candidatam a uma vaga para obter Know How, e posteriormente empreenderem um negócio concorrente. Outros ainda obtêm inúmeros treinamentos ou cursos de formação pagos pela empresa, para poderem galgar empregos melhores e em outras companhias.

Como não há garantias de que o colaborador vá ficar muito tempo na empresa, e que sua performance será muito boa durante todo o período que permanecer na organização, é necessário sinalizar para ele os “gaps” e pontos a desenvolver relativos ao seu trabalho, pois só por meio de monitoramento haverá parâmetros que possam sinalizar os resultados obtidos.

Caro leitor, meu intuito não é deixa-lo desanimado, mas informa-lo que RH Estratégico é aquele em que todas as atividades estejam integradas. Portanto, se houver deficiência em alguma delas, haverá, necessariamente, deficiência na maneira de gerenciar os colaboradores.

Parta de um Planejamento, estabeleça quais são as suas estratégias para:

Atrair pessoas, e principalmente, talentos;

Formar os funcionários, de maneira que possam atuar junto ao mercado, sempre mantendo a boa imagem organizacional;

Medir seu desempenho, com o intuito de promover feedback periódico acerca de sua performance;

Remunerar por aquilo que o colaborador oferece de retorno. Como remuneração muitas vezes é definida por agentes externos à empresa, o que é pago deve ser justo e devolvido para a organização em forma de trabalho de qualidade;

Regular padrões de comportamento. O que é aceito e o que não é, levando-se em consideração relacionamentos cordiais, respeito às normas corporativas, disciplina de conduta. Nunca extrapolando os limites da boa convivência. Lembre-se: é dever da empresa zelar pelo bem estar do funcionário;

Garantir a saúde física e mental do colaborador. Se ele estiver doente ou debilitado, humanamente não é aceitável, e também não é produtivo.

Então, qualifique a gestão de pessoas de sua organização, pois ela pode gerar vantagem competitiva.

Até breve!

Sucessão Familiar – Como realizar?

Esta é a pergunta que não quer calar. O que é preciso para desenvolver um processo sucessório?

Vamos começar com questões preliminares.

Objetivo geral de qualquer Programa de Qualificação de Sucessores deve ser o de capacitar e desenvolver os sucessores da organização, que possuem competência profissional, aptos a contribuir com o desenvolvimento da organização e perpetuação da empresa para as próximas gerações. Este é o patamar de excelência exigido dos sucessores que participarão da formação para sucessão.

Outra pergunta que precisará ser respondida, assim que houver um herdeiro, ou mesmo um colaborador antigo, que estejam qualificados para passar pelo Programa de Formação de Sucessores:

  • Qual será o período para desenvolvimento deste profissional?

Será 2 anos, 3 anos, 4 anos?… Não dá para fazer este tipo de formação em dias ou poucos meses.

O Programa deverá oferecer aos participantes a oportunidade de conquistar uma base sólida de conhecimento e aprendizagem, que permita conduzir as ações da empresa no sentido de manter a rentabilidade organizacional, bem como o direcionamento estratégico.

  • Sua empresa sabe para onde vai? Existem objetivos definidos que possam nortear o rumo da organização? Se não existem, quais os parâmetros a serem considerados para a condução do negócio? Este herdeiro deverá manter ou desenvolver o quê?

Aqui estão exemplos de algumas competências genéricas a serem oferecidas aos sucessores e que podem ser a resposta para algumas perguntas acima: Obtenção de resultados com foco no cliente; Gestão de recursos físicos e financeiros; Conhecimento acerca do diferencial da empresa; Atuação integrada com todas as áreas e/ou pessoas; Liderança.

Exemplos de competências específicas a serem formadas: Capacidade de Negociação; Análise e interpretação do mercado; Desenvoltura em relação as políticas e processos da empresa; Atuação Estratégica junto a fornecedores, clientes, concorrentes, instituições financeiras, entre outros; Capacidade de gerenciar equipe; Conhecimento do fluxo completo de operações, equipamentos e pessoas.

Exemplos de postura comportamental a ser assumida pelo sucessor: Relacionamento interpessoal; Comprometimento; Iniciativa; Flexibilidade; Responsabilidade; Confidencialidade; Moderação; Ética.

Sem saber o perfil a ser formado, não existe como qualificar o profissional. A definição de talento muda de empresa para empresa, e se você não souber exatamente o que é um talento para sua empresa, não saberá como formá-lo. A definição é vaga e sem objetividade.

Outra perguntinha importante: O seu herdeiro realmente quer assumir os negócios da família? Se sim, ele tem aptidão para isso?

Sei que perguntei demais neste post, mas já existem neste texto algumas respostas a serem consideradas.

Até a próxima.

 

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Conforme prometido, segue abaixo alguns dados envolvendo o universo das empresas familiares nacionais. Esta é apenas uma amostra, mas indica questões que são importantes para os fundadores e famílias, além de evidenciar as preocupações vividas por grande parte destas organizações.

Vejamos:

Pesquisa realizada pela consultoria Ricca & Associados com cerca de 100 empresas familiares brasileiras, a partir de entrevistas com seus executivos, mostram que muitas delas ainda precisam se preparar melhor para a sucessão. O universo pesquisado é bastante variado, incluindo empresas de diversos portes, segmentos e tempos de atuação no mercado.

Veja nesta página algumas das principais conclusões dessa pesquisa, assim como nos gráficos alguns dados sobre o perfil das empresas participantes.

Informações do perfil das empresas pesquisadas:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O que a pesquisa revela

  • 9,1% das empresas possuem acordos de sócios / acionistas;
  • 32,6% das empresas contam com normas e procedimentos que regulam a prestação de contas entre os sócios e familiares;
  • 47,1% das empresas possuem um sucessor qualificado para assumir o comando;
  • 42,2% das empresas que não contam com sucessor na família estão preparadas para aceitar um executivo no comando;
  • 61,9% das empresas têm a intenção de formar um Conselho de Administração para as futuras gerações;
  • 30,6% das empresas consideram muito importante um Programa de Qualificação para Sucessores, para ações em curto prazo, enquanto 45,9% consideram importante para ações a médio prazo;
  • Em relação à perpetuação da empresa, os aspectos vistos como mais importantes foram:

– Palavra/credibilidade – 26,2%;

– Perseverança – 9,5%;

– Carisma/liderança – 13,1%;

– Cultura – 13,1%;

– Todas as opções acima – 52,4%.

  • 36,5% das empresas contam com regras para a entrada de parentes;
  • 90,4% consideram fundamental a presença do fundador no processo sucessório
  • Em 77,5% das empresas, a família está disposta a vivenciar um processo de sucessão familiar;
  • 82,4% das empresas têm a preocupação de transferir seus valores/cultura aos seus colaboradores.

 

Nós vamos conversar sobre os dados nos próximos posts.

 

O que é a Gestão de Pessoas com enfoque estratégico? | Parte I |

Bem, voltamos ao tema Gestão de Pessoas, cuja definição nós vimos no post passado.

Desenvolver a Gestão Estratégica de Pessoas significa gerar vantagem competitiva por meio do capital humano e da força de trabalho da organização. Para tanto, vamos começar pela inclusão do colaborador na empresa.

Uma inquietação dos empresários envolve, principalmente, como fazer para que o colaborador seja mais envolvido com o trabalho, e se vincule com o modelo organizacional, de forma a ter afinidade com a cultura da empresa.

O problema maior está na escolha de quem irá trabalhar na empresa. Pergunto: quanto tempo há de dedicação para selecionar a melhor pessoa para ser contratada?

Normalmente observo a seguinte situação: há uma vaga em aberto e o dono da empresa divulga para os funcionários e para alguns conhecidos. O primeiro que chega passa por uma “conversinha” de 10 minutos, principalmente para saber se este candidato poderá vir trabalhar o mais rápido possível. Pronto, contratado!

Para minimizar problemas de contratação, é importante que se busque candidatos nos locais certos, e que haja tempo e dedicação no processo de escolha.

Vou fazer aqui um esclarecimento:

  • A primeira distinção é a seguinte: recrutamento é a atração de candidatos, seleção é a escolha. Não adianta ter um processo de seleção maravilhoso, se a busca pelos candidatos ocorrer em local inadequado. Ex.: Um gerente qualificado não será encontrado se for utilizada uma placa na porta da empresa. Muito provavelmente as pessoas que se interessarem pela vaga serão desqualificadas.

Assim como o anúncio de uma vaga de balconista na Revista Exame também não trará o resultado esperado.

 

  • A segunda observação é a seguinte: se você tiver um candidato, não há seleção; se tiver dois, a seleção é precária, pois as opções são poucas. Isto inviabiliza a contratação? Obviamente que não, mas quando a quantidade de candidatos é pequena, é necessário qualificar a entrevista, de forma a obter o máximo de informações acerca da pessoa, e verificar se há afinidade com o cargo e com a empresa. Assim, a possibilidade de adaptação é mais rápida, e a qualidade do trabalho do colaborador contratado também pode ser melhor.

 

Outra pergunta que os gestores da empresa familiar devem fazer: as competências do cargo foram definidas?

A competência do cargo é descrita da seguinte forma:

  • Formação exigida do ocupante, ou seja, qualificação escolar/acadêmica e as complementações técnicas. Ex.: Curso superior em Administração, Excel, curso técnico de vendas e negociação.
  • Experiência mínima para que o colaborador possa desenvolver as atividades relativas ao cargo. Ex.: Mínimo de 03 (três) anos de atuação no cargo ou na função.
  • Atividades e tarefas a serem realizadas e que são inerentes a posição ocupada pelo profissional na empresa. Você pode encontrar estes dados no site do Ministério do Trabalho – CBO (Classificação Brasileira de Ocupações – http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf). Este site oferece as descrições completas de todas as profissões regulamentadas.
  • Comportamentos essenciais e que retratam diante da empresa e junto ao mercado, o papel a ser desempenhado pelo ocupante do cargo. Ex.: Dinâmico, Comunicativo; Relacionamento Interpessoal, …

Comece a avaliar a sua estrutura de cargos, a forma como recruta e como seleciona, e talvez possa fazer alguma melhoria que garanta otimização da sua força de trabalho.

Até mais.

As Empresas Familiares mais antigas do mundo!

Sem dúvida nenhuma, o empreendimento familiar representa o tipo de empreendimento mais duradouro que existe. De acordo com O’Hara (http://www.cojoweb.com/ref-companies-worlds-oldest.html), “Antes das corporações multinacionais, havia a empresa familiar. Antes de Revolução Industrial, havia a empresa familiar. Antes da contribuição da Grécia e do Império Romano, havia a empresa familiar”.

No último post deixei algumas inquietações com o leitor. Agora minha intenção é demonstrar que a empresa familiar pode ser duradoura, ou seja, “ela tem jeito” e como tem! Vejamos os negócios familiares mais antigos do mundo:

 


 

Kongo Gumi – Japão

Atividade: Construção

Fundação: 578

Está na 40ª geração

Na Internet: www.kongogumi.co.jp

 

O príncipe Shotoku trouxe da Coréia membros da família Kongo para o Japão há mais de 1.400 anos para construir o templo budista Shitennoji, que existe até hoje. Por muitos séculos, a Kongo Gumi participou de várias construções famosas, inclusive do castelo de Osaka no século XVI. Até há pouco a família continuava a construir e reformar templos religiosos. Infelizmente a empresa encerrou suas atividades em 2007. Consta aqui apenas como referência porque, ao que tudo indica, é a mais antiga do mundo que chegou até os dias de hoje.

 


 

Houshi Ryokan – Japão

Atividade: Hospedagem

Fundação: 718

Está na 46ª geração

Na Internet: www.ho-shi.co.jp/jiten/Houshi_E/

 

De acordo com a lenda, a divindade da Montanha Hakusan falou em sonho com um monge para revelar que havia uma fonte de águas termais curativas numa vila próxima chamada Awazu. A fonte de água quente foi encontrada e o monge pediu que a família Houshi construisse e administrasse um spa neste local. Este hotel tem hoje a capacidade de receber cerca de 450 pessoas.

 


 

Château de Goulaine – França

Atividade: Vinhedo, Museu e Coleção de Borboletas

Fundação: 1000

Na Internet: http://www.chateaudegoulaine.fr/

 

A famíliar Goulaine administra este estabelecimento há mais de 1.000 anos. O castelo, além do museu, disponibiliza uma coleção de borboletas raras e organiza vários eventos, inclusive casamentos. O vinho pode ser adquirido nos vinhedos do castelo.

 


 

Fonderia Pontificia Marinelli – Itália

Atividade: Fundição

Fundação: 1000

Na Internet: www.campanemarinelli.com

 

Esta fundição de sinos foi estabelecida em Agnore, na Itália, no ano 1000. Agnore é uma pequena cidade localizada no alto dos montes Apeninos. Os administradores desta empresa ainda aplicam as mesmas técnicas, que utilizam cera, usadas pelos fundadores da firma (um “sino falso” de cera é recoberto com metal). O badalar dos sinos da Fonderia Pontificia Marinelli é ouvido no mundo todo: Nova Iorque, Beijing, Jerusalém, América do Sul e Coréia. O empreendimento familiar atualmente emprega 20 pessoas. Entre estes funcionários há 5 membros da família Marinelli. Atualmente a empresa é administrada por Pasquale Marinelli. Em 1997 a firma abriu um museu onde é mostrado o trabalho de um irmão de Pasquale, o escultor italiano Ettore Marinelli.

 


 

Barone Ricasoli – Itália

Atividade: Vinhos e azeite de oliva

Fundação: 1141

Na Internet: http://www.ricasoli.it

 

Fundada em Siena, na Itália, em 1141. As primeiras terras foram doadas aos barões Ricasoli pela República de Florença no século XII. Hoje a propriedade tem mais de 14 km quadrados.

 


 

Barovier & Toso – Itália

Atividade: Vidros

Fundação: 1295

Está na 20ª geração

Na Internet: http://www.barovier.com

 

Durante séculos a família Barovier produz vidro cristalino, vidro madre-pérola e vermelho corneliano isento de ouro na Ilha de Murano, a 10 minutos de distância de Veneza pelo ferry-boat. Em 1936 os Baroviers fizeram uma fusão com a família Toso, também fabricantes de vidro em Murano.

 

Aos poucos vou colocar mais alguns exemplos.

Definitivamente, a Empresa Familiar é um grande negócio!

Governança Corporativa pode resolver os problemas das Empresas Familiares

Vamos retomar nosso assunto… A Empresa Familiar!

Primeiro identifiquemos as vantagens dos negócios de família:

  • Possui valores e uma cultura forte. São bases desenvolvidas no núcleo familiar e são repassadas de geração em geração. Assim, pressupõe-se que a cada geração que assume a empresa da família, mesmo que assimilando a evolução dos tempos, os valores continuam sendo os mesmos do fundador.
  • O sobrenome da família tem relevância na localidade onde a empresa está sediada. Este fator confere credibilidade ao negócio, pois a referência não é o empreendimento, mas as pessoas que o formaram.
  • Existe um contingente de colaboradores, principalmente os mais antigos, que são fiéis e de absoluta confiança. Muitos começam na empresa quando de sua fundação, e ficam por décadas, sem pensar em se aposentar. Existe uma cumplicidade entre o fundador e os funcionários mais antigos.

As desvantagens se apresentam inversamente proporcionais. São elas:

  • Embora, teoricamente os sucessores se respaldem nos valores familiares, muitos ao assumirem os negócios, querem romper com o padrão cultural vigente, o que descaracteriza o modelo organizacional aos olhos do mercado. Clientes, fornecedores, bancos… Todos ficam sem entender que empresa é esta, pois a forma como atuaram durante anos se modificou completamente. Esta conduta gera desconfiança.
  • O sobrenome da família continua a ter relevância, mas precisa ser respaldado da credibilidade construída pelo fundador.
  • É comum os colaboradores mais antigos acompanharem o crescimento das novas gerações, desde que eram crianças. Este fato complica a vida de muitos sucessores, que ainda usavam “calças curtas” quando estes funcionários começaram a atuar na empresa. O desafio é se tornar o “chefe” destas pessoas, é apropriar-se da autoridade do cargo.

Ouvi uma vez de um herdeiro: “assim que assumir a empresa vou mandar uns três embora, para que possam ver quem manda por aqui.” Outra vez a descaracterização da empresa. Será que se mandar “uns três embora” a visão muda a respeito da competência do sucessor? Será que competência se prova com demissões?

Portanto, é necessário modernizar a empresa familiar, mas manter sua e personalidade. A inclusão de regras ainda na primeira geração pode permitir que as próximas não corram o grande risco  de descaracterizar o modelo corporativo. Esta é a essência da Profissionalização, e isto, na empresa familiar, se resolve com Governança Corporativa.

A Governança Corporativa está calcada em um conjunto de práticas, disciplinas e instrumentos que regulam relacionamentos entre: acionistas/sócios, conselho de administração, diretoria, auditoria independente (quando necessária).

Cada empresa tem sua metodologia de trabalho e cultura própria, assim é preciso cultivar e respeitar os hábitos que direcionaram os negócios rumo ao sucesso.

A partir do momento que uma empresa insere os princípios da Governança, ela também terá, obrigatoriamente, instrumentos de prestação de contas que diminuem, significativamente, os conflitos entre parentes. Além do mais, o sucessor não poderá fazer o que quiser, pois como vimos anteriormente, algumas atitudes podem manchar a imagem da empresa, e diminuir sua representatividade no mercado.

Lembre-se: A empresa é maior que seus donos.

Nos próximos posts veremos quais as formas de inserir Governança Corporativa na Empresa Familiar. Até breve!

A importância do Processo Sucessório

Sem dúvida, a figura mais importante da empresa familiar é o fundador. O pai, o avô, aquele que desenvolveu e concretizou o negócio, é exemplo a ser seguido pelos familiares. Ele possui todo o conhecimento sobre a empresa, e sabe a melhor forma de solucionar cada tipo de problema corporativo.

Além disso, a imagem que a própria organização apresenta frente ao mercado está diretamente vinculada à personalidade do patriarca. Seus princípios e valores são incorporados no modo de atuação da empresa e definem a identidade organizacional. Como substituir uma figura tão carismática quanto esta? Será que colocar o herdeiro nas melhores escolas lhe dará condições de assumir com competência os negócios da família?

Definitivamente a resposta é não.

O perfil do fundador é decorrente de sua vivência; dos altos e baixos que teve que enfrentar; da opção por ser um empresário, com todos os percalços e conquistas que esta profissão demanda; da perseverança para realizar seu sonho.

Banco de escola ajuda, mas não oferece a bagagem necessária para que o filho suceda o homem forte que montou a empresa, e que muitas vezes sacrificou tudo para que os negócios prosperassem.

Portanto, o êxito da sucessão está no fato de ser planejada. A sucessão deve ter regras, inclusive com etapas a serem cumpridas pelo sucessor, e resultados mensuráveis durante o período de qualificação. O processo demanda tempo para formar e desenvolver o sucessor, e uma boa dose de disposição e disponibilidade por parte de quem vai conduzir este processo.

O ideal é que o fundador seja o mentor do sucessor. Ninguém conhece a empresa melhor do que ele.

O primeiro passo para a elaboração do Planejamento Sucessório é definir o escopo do cargo a ser ocupado:

  • Quais são as competências técnicas para o cargo?
  • Quais são as competências comportamentais? Não basta definir quais são os comportamentos, mas descrever o que cada padrão de comportamento significa para a empresa. Ex.: Ética – Age de acordo com valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança junto àqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colegas de Trabalho, Clientes, Parceiros e Fornecedores. Cumpre promessas com segurança; diz a verdade; conclui os compromissos.
  • Quais são os maiores problemas a serem enfrentados?
  • Quais os principais desafios do cargo?
  • Entre outros fatores… O importante é estabelecer o perfil do cargo, e os requisitos essenciais para ocupa-lo.

Com base na breve contextualização anterior, se faz necessário incluir um pequeno aparte:

A partir do momento em que um casal constitui uma família e tem um filho, cria-se a figura da herança e do herdeiro. É neste momento que o problema começa. Se o casal não tem filhos e espera tê-lo em um futuro próximo, ou mesmo se o filho é ainda pequeno; muitos pais já pensam em deixar a empresa para ele.

  • Será que quando a criança crescer ela terá interesse ou vontade de trabalhar nos negócios da família?

Quando o filho não tem interesse na empresa que os pais construíram, é bem provável que ele não tenha a aptidão e/ou competência necessária para tocar o empreendimento.

Em alguns casos, os conflitos podem começar antes mesmo do processo de formação do sucessor.

Peço desculpas ao leitor, pois talvez ele tenha se deparado com questões inquietantes e difíceis. Nossa intenção é de apresentar aqui, um passo a passo para desenvolvimento de uma boa sucessão, com bons princípios de profissionalização e, por conseguinte, de governança corporativa.

Vejo vocês em breve.

Gestão de Pessoas nas Empresas Familiares

Vamos começar com uma pequena distinção:

Qual a diferença entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas?

As funções de Recursos Humanos podem ser desenvolvidas em uma área distinta, ou mesmo por um profissional dentro da empresa, cujo objetivo é realizar as seguintes atividades: Planejamento em RH, Recrutamento e Seleção de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação de Desempenho, Relação com Empregado, Saúde e Segurança no Trabalho. Este é um resumo bem simplista do significado do termo.

Gestão de Pessoas envolve função gerencial, ou seja, todo cargo de chefia, independentemente do nível hierárquico, prevê gestão de pessoas. São os gestores que, em parceria com a área de Recursos Humanos, administram os colaboradores da organização.

Se você pensar bem:

  • O RH recruta e seleciona, porém quem dá a palavra final na contratação é o gestor.
  • O RH treina, mas quem orienta na atividade é o gestor.
  • O RH pode monitorar o plano de carreira da empresa, mas quem desenvolve os subordinados é o gestor.
  • O RH dispara a avaliação de desempenho, mas quem avalia é o gestor.

E assim por diante…

Reparem, portanto, que não adianta ter um bom RH se o gestor não sabe administrar seu pessoal.

A empresa, definitivamente, deve formar os gestores que tenham condições de conduzir sua equipe. Precisam ajustar as competências individuais, de forma que deem resultado no todo. Isto significa garantir que haja cooperação e empenho dos subordinados, além do efetivo comprometimento com a empresa, e envolvimento com o trabalho que realizam.

Como se dá a Gestão de Pessoas nas Empresas Familiares?

O grande fator impulsionador das organizações, de forma geral, são as pessoas. Nas empresas familiares as pessoas são fundamentais.

Embora este seja um ponto positivo, precisamos pensar que o paternalismo nas relações, e os conflitos de relacionamentos podem acabar com qualquer ambiente corporativo. Portanto, é preciso profissionalizar a empresa, pois as ferramentas de gestão é que irão definir os padrões de comportamento, e não os relacionamentos pessoais.

 

Vejamos um exemplo disto:

Se o João, que trabalha na Empresa X há anos deixar de trazer um atestado médico em virtude de uma ausência no trabalho, pode haver duas consequências distintas:

  • Caso o fundador solicite o atestado, e o perfil da empresa corresponda a um negócio não profissionalizado, o João poderá dizer: “o Sr. Fulano me exigiu o documento”.
  • Se a empresa for profissionalizada, o João deverá trazer o atestado porque é política da empresa, para todo e qualquer colaborador. Neste caso, quem exige é a companhia e não uma pessoa. É um procedimento institucionalizado. Ninguém questiona.

No momento em que a família assume a profissionalização, independentemente do fato de a empresa ser gerida por parentes ou por profissionais contratados, as regras de conduta são adotadas por todos, membros da família ou externos a ela.

A partir de agora começaremos uma jornada pelo RH e pela forma de gerenciamento de pessoas, envolvendo análise e aplicação das ferramentas disponíveis, e das ações vinculadas ao  comportamento organizacional.

É um percurso fascinante e que vamos percorrer juntos. Até a próxima!