De pai para filho | Revista Pnews

Revista ABR

A ultima edição da Revista Pnews conta com nosso Sócio-Diretor Domingos Ricca, falando sobre Sucessão Familiar.

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Os pilares de uma empresa familiar: Questões essenciais para uma boa sucessão

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Sem dúvida, a figura mais importante da empresa familiar é o fundador. O pai, o avô, aquele que desenvolveu e concretizou o negócio, e que, definitivamente, é exemplo a ser seguido pelos familiares.

O empreendedor cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores e sonhos com a segunda geração. Alguns empreendedores se frustram por não conseguirem repassar seus sonhos e projetos para seus herdeiros. Assim, a passagem da gestão de uma geração para outra, não trará o contorno de continuidade idealizado pelo fundador.

O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar mais claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, disposição para se sacrificar pelo cliente, confiança dos familiares.

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Conselho de administração e Governabilidade na gestão de crise as empresas familiares

O fundador de uma empresa familiar é, comumente, uma pessoa solitária na sua posição de gestor corporativo.

Muitas vezes sua tomada de decisão é precedida de conflitos pessoais; com frequência, não tem com quem dividir o “peso” de suas responsabilidades.

Algumas de suas inquietações são:

  • Meu filho (a) tem condições de assumir a empresa?
  • Como posso alocar todos os meus herdeiros na organização?
  • Como escolher um sucessor?
  • Sou pai e dono da empresa.
  • O que faço para preservar os dois papéis?

Entre outros dilemas…

A inclusão do Conselho de Administração nas empresas familiares permite que a organização tenha instrumentos para garantir o gerenciamento de crises, quer sejam elas vinculadas à gestão, quer sejam inerentes às relações familiares.

É necessário entender que vários fatores afetam a dinâmica dos Conselhos de Administração, a partir de ações e comportamentos que precisam ser contextualizados para efeito de entendimento.

Neste artigo iremos tratar de três dos aspectos vinculados ao comportamento nas organizações, que são: delegação, autoridade e responsabilidade.

Delegação de Autoridade e responsabilidade

O Conselho de Administração tem responsabilidade e autoridade finais dentro da organização. Entretanto, é preciso que seja delegada parte da sua responsabilidade e autoridade para que o diretor possa gerir as operações da empresa e tornar o seu trabalho eficiente e eficaz.

É muito comum que o diretor seja o fundador ou outro membro da família e sócio na empresa. Neste caso, além de ser responsável pela organização ou por uma área, pode fazer parte do Conselho de Administração, mas não decidirá nada sozinho. Precisa da aprovação do colegiado para as tomadas de decisões estratégicas e deve prestar contas aos membros do Conselho.

A delegação consiste em pedir que outra pessoa faça algo no seu lugar. Alguns gestores podem se sentir tentados a delegar as coisas com as quais não querem se envolver. Entretanto, delegar não significa livrar-se da responsabilidade. Aquele que delega a tarefa ainda é responsável por fazer com que ela seja realizada.

Como assegurar que a autoridade delegada, a responsabilidade e os sistemas de prestação de contas sejam claramente comunicados e entendidos?

Uma das maiores causas de confusão nas empresas é a falta de conhecimento sobre quem tem autoridade e responsabilidade pelo quê. Isto resulta em lacunas de desempenho, duplicação de tarefas e mau manejo de recursos corporativos.

É importante que a pessoa esteja ciente da sua autoridade e responsabilidade. A autoridade e a responsabilidade devem estar escritas claramente, e todos devem ter acesso a este documento na organização.

Além disso, a autoridade e a responsabilidade devem estar escritas nas descrições dos cargos individuais.

Autoridade, Responsabilidade e Prestação de Contas

Os termos autoridade, responsabilidade e prestação de contas são frequentemente mal entendidos. Isto pode causar confusão, problemas e ineficácia.

Responsabilidade é o que é esperado de alguém. Por exemplo, a descrição de um cargo descreve as tarefas que a pessoa deve realizar.

Autoridade é o poder para agir sem ter que obter permissão das pessoas que delegaram a autoridade. Por exemplo, se o Conselho de Administração der autoridade ao Diretor para recrutar funcionários, este não precisará obter a aprovação do Conselho de Administração cada vez que um funcionário for contratado. É possível ter responsabilidade sem autoridade, mas a autoridade sempre vem acompanhada de responsabilidade.

Tanto a responsabilidade quanto a autoridade estão ligadas à prestação de contas. Prestação de contas significa responder pelo resultado das próprias ações ou da falta de ação. Portanto, ela está presente onde quer que haja uma relação entre duas pessoas.

  • As pessoas com autoridade devem prestar contas às pessoas que lhe deram essa autoridade;
  • As pessoas com responsabilidade devem prestar contas às pessoas que lhe deram esta responsabilidade.

É comum ver a prestação de contas como algo negativo, em que as pessoas só procuram uma oportunidade para responsabilizar os outros quando fizerem algo errado. Entretanto, também pode ser algo positivo, que podemos usar para o desenvolvimento mútuo.

A autoridade geralmente é conferida ao Conselho de Administração pelos membros da organização.

A responsabilidade do Conselho de Administração é garantir que a organização cumpra o seu propósito. Assim sendo, deve prestar contas às pessoas que lhe conferiram autoridade e às pessoas que são afetadas pelo trabalho da organização; deve ainda, responder perante o governo, uma vez que há aspectos legais a cumprir.

Uma vez que o Conselho de Administração consiste num grupo de pessoas, há certo grau de autoprestação de contas. Cada membro do grupo exige que os outros membros prestem contas.

Delegação

O Conselho de Administração não tem a capacidade para administrar a organização sozinho. Portanto, esse órgão deve delegar parte da autoridade e da responsabilidade ao Diretor, no que se refere à gestão, para se concentrar na governabilidade.

As questões a considerar são o planejamento, a gestão financeira, a captação de recursos, a gestão dos funcionários, dos programas e projetos e as relações públicas.

Governança Corporativa somente gerará valor para a empresa familiar se houver o desenvolvimento de uma boa gestão organizacional. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os sócios, da família e dos colaboradores.

Processo Sucessório nas Empresas Familiares

Nos últimos anos, as empresas familiares têm participado cada vez mais do desenvolvimento da economia mundial. Estima-se que essas empresas sejam responsáveis por 60% dos empregos diretos e por 48% da produção nacional.

Um dos temas mais sensíveis de uma empresa familiar, o processo sucessório deve ser planejado levando-se em consideração as particularidades de cada empresa e os valores da família. O ideal é que seja iniciado com a presença do fundador e com o aval da família.

Para que se possa ter êxito no processo sucessório, é de extrema importância levar em conta a valorização do tempo de fundação da empresa familiar, pois nele está inserida a cultura da empresa.

No caso da empresa familiar, a partir do momento em que o fundador tem um filho, espera-se que esta figura represente, no futuro, os passos deixados pelo fundador. Para que possa ser bem sucedido, é fundamental que o processo de aprendizagem ocorra enquanto o fundador estiver atuante na empresa, pois futuramente ele será o grande patrocinador de seu herdeiro.

Este processo estratégico servirá também como desafio, pois o fundador não estará sempre disponível à gestão familiar. Desde cedo, o herdeiro terá de se preparar, caso necessite enfrentar um momento de crise, doença ou até mesmo a morte do criador da organização o que, além de causar traumas profundos, poderia provocar fraturas irreparáveis no equilíbrio do negócio familiar.

A sucessão pode ser considerada uma fase de risco para a empresa, pois neste período é possível que ocorram conflitos, tanto para legitimar a figura do sucessor quanto pertinente ao choque entre gerações. Quem for assumir o negócio deve ser conscientizado de que não irá herdar uma empresa, mas sim, todo um legado que terá de transmitir às futuras gerações da família.

A humanidade tem acumulado riquezas desde os primórdios de sua história e desenvolvido meios de transferência dessas riquezas para as gerações seguintes. Infelizmente, a história está cheia de exemplos de famílias e indivíduos cujas riquezas foram perdidas ao longo do tempo por esbanjamento e falta de gestão.

Só um processo de sucessão bem planejado e bem conduzido poderá garantir a transferência de um empreendimento e assim possa perpetuar a empresa para as próximas gerações.

Império da 21St Century Fox (TV a Cabo Fox), será repassado às próximas gerações

Quais são os cuidados para que o negócio possa ser perpetuado?

Ruberth Murdoch 84 anos está a preparar a sucessão. Apesar de liderar um dos maiores grupos de mídia do mundo, Murdoch quer manter “tudo em família” e é aos filhos que pretende passar o negócio.

James Murdoch de 42 anos assumirá a gestão da empresa a partir do dia 1 de julho. O irmão dele, Lachlan 43 anos, dividirá a presidência executiva do Conselho de Administração com o pai, cuja missão é a de guiar os conteúdos de TV e Cinema com as marcas Fox, Fox News, FX e National Geographic, além de garantirem a expansão do serviço Hullu, (Sistema de Séries Americanas), um concorrente do Netflix nos Estados Unidos, e também da Sky Go, que permite o consumo online da programação de TV Digital.

Segundo o Jornal New York Times, conforme o plano de sucessão divulgado, Chase Carey o outro diretor de operações, permanecerá no grupo e ocupará o cargo de vice-presidente do Conselho até 30 de julho de 2016.

Alguns investidores citados pela Reuters (Agência de noticias Britânica) reconhecem em James Murdoch a capacidade de liderar a empresa, e o descrevem como um homem curioso, sem receio de correr riscos, tal como seu pai Ruberth Murdoch.  Segundo a Reuters existem duas diferenças entre os dois: James é menos sentimental sobre determinadas ações comparado ao pai, e é mais entusiasta para cortejar acionistas.

“Isto sempre foi uma prioridade para mim, garantir uma direção estável, uma liderança de longo prazo para a empresa, e estas nomeações visam cumprir este objetivo”, disse Ruperth Murdoch no comunicado. O empresário destacou as grandes qualidades dos filhos, qualificando-os de “talentosos”.

Ruberth Murdoch nasceu na Austrália e é filho de Keith Murdorck, um famoso corresponde de guerra australiano, e mais tarde se tornaria um magnata da imprensa regional.

Em 1954 o empresário tornou-se dono da News Limited, em 1960 adquiriu o jornal Daily Mirror e em 1969 aventurou-se no Reino Unido, onde mais tarde compraria o The Sun (Jornal Irlandês).

Em 1985 a News Corporation comprou a Twentieth Century Fox Film Corporation, estúdio que produziu vários filmes como: o Titanic e Avatar.

No ano seguinte, o Grupo criou a Fox Television Stations, que detém 28 estações nos EUA, serviu de base à fundação da FOX Broadcasting Company e da FOX Sports. Por meio da aquisição da Consolidated Media Holdings in 2012, a News Corporation expandiu o seu negócio para a Austrália, separando-se da Fox em 2013, e mantendo Murdoch como Chairman da primeira, além de Chairman e CEO da segunda.

Assim se construiu um império que, apesar de mundial, terá nos próximos anos, ao que tudo indica uma gestão familiar.

Ruberth Murdoch é considerado um dos cem homens mais influentes de todo mundo e está na Fox desde 1979, quando fundou o Grupo. Sua fortuna está avaliada em 32 bilhões de dólares, o que o coloca entre os 35 homens mais ricos do planeta.

As empresas familiares são responsáveis em fazer parte do cenário econômico em todo o mundo, e a sua importância para a geração de empregos e renda são inegáveis. Tal qual a inquietação de Ruberth Murdock, uma das maiores preocupações dos dirigentes familiares é a sobrevivência dessas organizações. Fazer com que um empreendimento tenha sucesso e continuidade junto às gerações futuras, torna-se o grande sonho dos fundadores dos negócios de família.

Um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Em uma pesquisa divulgada pela Pwc (Empresa de Network Global) sobre empresas familiares, atuando em diversos setores da economia em 35 países, constatam que 36% sobrevivem à passagem para segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta, e apenas 5% para a quinta ou mais gerações.

Dentro deste paradigma, James Murdoch terá que colocar em mente que os sonhos da segunda geração necessitam ser fruto da trajetória da vida dos herdeiros, e ter como base os valores da primeira geração, ou seja, os princípios culturais que foram estabelecidos pelo fundador.

Quais os cuidados que James e seu irmão Lackhan terão ao assumir o império formado por Ruberth Murdoch?

Em grande parte das empresas familiares, a segunda geração tem dificuldade em manter os mesmos valores referentes à primeira gestão. Uma liderança individualista, que não corresponde às expectativas dos demais membros do grupo, sem dúvidas acarretará sérios problemas ao tentar suceder o fundador. Muitos esquecem que o fator cultural definirá as forças e fraquezas que possam mediar o negócio.

O reconhecimento e a manutenção dos valores da família são os pontos fundamentais que sustentam e consolidam um negócio longo, ou seja, famílias fortes criam empresas fortes.

Ford Motors Company: Sucessão Familiar

A história da Ford Motors Company é um bom exemplo de como uma empresa familiar pode se perpetuar para as próximas gerações, mantendo-se rentável e saudável.

A empresa foi fundada em 1903 por Henry Ford e um grupo de investidores, na cidade de Detroid, Estado americano do Michigan. Hoje a Ford é a segunda maior empresa automobilística do mundo, com aproximadamente 350 mil funcionários, operações em mais de 200 mercados e vendas anuais que excedem o produto interno bruto de diversos países. Entre suas marcas automotivas estão inclusas a Aston Martin, Ford, Jaguar, Land Rover, Lincoln, Mazda, Mercury, e Volvo.
Em seu primeiro ano no mercado, a Ford começou exportando veículos para a Grã Bretanha. No ano seguinte Henry abriu uma fábrica no Canadá e desde então exportava o Modelo Ford A (primeiro automóvel construído pela empresa Ford) para a Austrália.

Em 1908 apresenta o famoso Modelo T – “The Universal Automobile”. Seu primeiro ano de produção atingiu mais de 10 mil unidades vendidas, quebrando todos os recordes da indústria.

m 1911, a companhia automobilística montou sua primeira fábrica fora da América do Norte em Manchester na Inglaterra e desde então começou a vender carros para a Venezuela.

Cada vez mais popularizada, em 1913 a Ford produzia mais da metade de todos os automóveis que circulavam nos Estados Unidos. Iniciou-se nesta época sua produção em massa.

Até 1927 o Ford Modelo T atingiu a produção de mais de 15 milhões de unidades, sendo aperfeiçoado permanentemente com inovações do próprio Henry Ford e sua equipe de engenheiros.

Aos 26 anos, Edsel, filho único de Henry Ford é eleito presidente da companhia em 1919. Graças a seu talento administrativo e bom senso para design foi responsável por modernizar a Ford. Em 1922 fez sua primeira aquisição entrando no mercado automotivo de luxo, a Lincoln Motor Company.
Em 1930 a marca Mercury é criada com objetivos de implantar renovações, Edsel e sua equipe desenvolvem um novo e potente motor V8 e um novo estilo de luxo acessível.

Nos anos de 1942 tempos de guerra, a Ford interrompe a produção de carros para se dedicar a produção de bombardeiros B-24, motores de aviões e tanques para as forças aliadas.

Em 1954 é criado o Ford Thunderbird, um carro luxuoso da época, que obteve diversas estilizações (a mais recente lançada em 2001). “ O Ford Thunderbird é um dos produtos mais emblemáticos da história do automóvel”, relata Jim Farley atual Vice Presidente da Ford. “Cada geração do Thunderbird tinha uma personalidade única que marcou o inicio de uma nova geração de inovações em design e tecnologia”, afirma Farley.

Seis anos depois é criada a Ford Credit, o braço financeiro do conglomerado Ford, que permitiu a compra de automóveis e hoje é a maior financeira automotiva do mundo, com 11 milhões de clientes e pouco mais de 20.000 empregados em 36 países.

A capacidade de se renovar entre essas mais de 10 décadas mostra a sua competência e pioneirismo em algumas das mais modernas famílias de automóveis no mundo inteiro.

A Ford faz parte de uma minoria de organizações familiares, cuja gestão se perpetua, para as gerações posteriores. A tataraneta de Henry Ford assumiu a Vice Presidência de Marketing da companhia em 2013.

Este é o sonho dourado do fundador: garantir que a empresa se desenvolva para permitir a estabilidade financeira para seus herdeiros, além da continuidade de seu legado.
As empresas familiares são consideradas como forma predominante em todo o mundo. Uma das maiores preocupações de seus dirigentes é a sobrevivência destas organizações.

Como é possível obter sucesso em uma empresa familiar?

Essa conquista só virá se houver alinhamento preciso entre a cultura corporativa, e o caminho para se atingir o objetivo estratégico da empresa.

Os herdeiros precisam compreender e incorporar os valores e a cultura do fundador para assim dar continuidade ao modelo de gestão.

Credibilidade, perseverança e liderança e o carisma são os pilares de apoio na formação e expansão do negócio, sendo também bases da cultura empresarial.

Assim como o império de Ford, o fundador precisa desenvolver uma ideologia estável e coerente, o filho que assumir a gestão da empresa deverá representar claramente os valores da família, ou seja, trabalho duro, e comprometimento com o sucesso do negócio e perpetuar para as gerações futuras.

“Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é, provavelmente, a razão porque tão poucos se dedicam e ele”, Henry Ford.

Fran’s Café: gestão profissional e transparente

O texto abaixo foi publicado na Revista Empresa Familiar, edição nº 1/2015, na COLUNA DO HERDEIRO.

A Revista Empresa Familiar é uma publicação de responsabilidade da Ricca & Associados, que visa oferecer suporte aos fundadores, herdeiros, sucessores e gestores de organizações geridas por famílias, de forma a garantir conhecimento e novas perspectivas para a administração dos negócios.

Baixe o aplicativo gratuitamente na App Store ou no Google Play, ou acesse http://www.empresafamiliar.com.br/revista-empresa-familiar/

 

Criado em 1972 em Bauru, interior de São Paulo, pelos irmãos Francisco e José Ribeiro Conte, o Fran’s Café nasceu da ideia de oferecer às pessoas a oportunidade de tomar um gostoso café num ambiente descontraído e elegante.

Em 1988, após o sucesso local, os irmãos associaram-se a José Henrique Ramos Ribeiro e abriram sua primeira loja na cidade de São Paulo.

Quarenta e dois anos depois de sua fundação, o Fran’s Café transformou-se numa empresa tradicional e consagrada, que tem uma grande rede de lojas em todo o Brasil.

Como é natural em uma empresa familiar, os filhos dos fundadores estão sendo preparados para a sucessão. Ana Gabriela Ribeiro Dezan é uma das herdeiras dessa rede de cafeterias, que conseguiu o mérito de ser uma das maiores franqueadoras do país. “Somos quatro herdeiros, dos quais três atuam na empresa”.

Gabriela conta que a preparação é muito importante: “participamos das     atividades diárias da empresa, acompanhamos todas as fases, estamos aprendendo todas as ‘dicas’ para assumirmos com profissionalismo e seguirmos levando a empresa dentro de uma gestão profissional e transparente.

“Felizmente, os fundadores ainda estão jovens e exercendo perfeitamente sua atividade, por isso o acompanhamento é feito de maneira tranquila e, ao mesmo tempo, adquirindo uma experiência que será muito valiosa no momento de assumir o comando”, finaliza Ana Gabriela.

Sucessão Familiar – Como realizar?

Esta é a pergunta que não quer calar. O que é preciso para desenvolver um processo sucessório?

Vamos começar com questões preliminares.

Objetivo geral de qualquer Programa de Qualificação de Sucessores deve ser o de capacitar e desenvolver os sucessores da organização, que possuem competência profissional, aptos a contribuir com o desenvolvimento da organização e perpetuação da empresa para as próximas gerações. Este é o patamar de excelência exigido dos sucessores que participarão da formação para sucessão.

Outra pergunta que precisará ser respondida, assim que houver um herdeiro, ou mesmo um colaborador antigo, que estejam qualificados para passar pelo Programa de Formação de Sucessores:

  • Qual será o período para desenvolvimento deste profissional?

Será 2 anos, 3 anos, 4 anos?… Não dá para fazer este tipo de formação em dias ou poucos meses.

O Programa deverá oferecer aos participantes a oportunidade de conquistar uma base sólida de conhecimento e aprendizagem, que permita conduzir as ações da empresa no sentido de manter a rentabilidade organizacional, bem como o direcionamento estratégico.

  • Sua empresa sabe para onde vai? Existem objetivos definidos que possam nortear o rumo da organização? Se não existem, quais os parâmetros a serem considerados para a condução do negócio? Este herdeiro deverá manter ou desenvolver o quê?

Aqui estão exemplos de algumas competências genéricas a serem oferecidas aos sucessores e que podem ser a resposta para algumas perguntas acima: Obtenção de resultados com foco no cliente; Gestão de recursos físicos e financeiros; Conhecimento acerca do diferencial da empresa; Atuação integrada com todas as áreas e/ou pessoas; Liderança.

Exemplos de competências específicas a serem formadas: Capacidade de Negociação; Análise e interpretação do mercado; Desenvoltura em relação as políticas e processos da empresa; Atuação Estratégica junto a fornecedores, clientes, concorrentes, instituições financeiras, entre outros; Capacidade de gerenciar equipe; Conhecimento do fluxo completo de operações, equipamentos e pessoas.

Exemplos de postura comportamental a ser assumida pelo sucessor: Relacionamento interpessoal; Comprometimento; Iniciativa; Flexibilidade; Responsabilidade; Confidencialidade; Moderação; Ética.

Sem saber o perfil a ser formado, não existe como qualificar o profissional. A definição de talento muda de empresa para empresa, e se você não souber exatamente o que é um talento para sua empresa, não saberá como formá-lo. A definição é vaga e sem objetividade.

Outra perguntinha importante: O seu herdeiro realmente quer assumir os negócios da família? Se sim, ele tem aptidão para isso?

Sei que perguntei demais neste post, mas já existem neste texto algumas respostas a serem consideradas.

Até a próxima.

 

As Empresas Familiares mais antigas do mundo!

Sem dúvida nenhuma, o empreendimento familiar representa o tipo de empreendimento mais duradouro que existe. De acordo com O’Hara (http://www.cojoweb.com/ref-companies-worlds-oldest.html), “Antes das corporações multinacionais, havia a empresa familiar. Antes de Revolução Industrial, havia a empresa familiar. Antes da contribuição da Grécia e do Império Romano, havia a empresa familiar”.

No último post deixei algumas inquietações com o leitor. Agora minha intenção é demonstrar que a empresa familiar pode ser duradoura, ou seja, “ela tem jeito” e como tem! Vejamos os negócios familiares mais antigos do mundo:

 


 

Kongo Gumi – Japão

Atividade: Construção

Fundação: 578

Está na 40ª geração

Na Internet: www.kongogumi.co.jp

 

O príncipe Shotoku trouxe da Coréia membros da família Kongo para o Japão há mais de 1.400 anos para construir o templo budista Shitennoji, que existe até hoje. Por muitos séculos, a Kongo Gumi participou de várias construções famosas, inclusive do castelo de Osaka no século XVI. Até há pouco a família continuava a construir e reformar templos religiosos. Infelizmente a empresa encerrou suas atividades em 2007. Consta aqui apenas como referência porque, ao que tudo indica, é a mais antiga do mundo que chegou até os dias de hoje.

 


 

Houshi Ryokan – Japão

Atividade: Hospedagem

Fundação: 718

Está na 46ª geração

Na Internet: www.ho-shi.co.jp/jiten/Houshi_E/

 

De acordo com a lenda, a divindade da Montanha Hakusan falou em sonho com um monge para revelar que havia uma fonte de águas termais curativas numa vila próxima chamada Awazu. A fonte de água quente foi encontrada e o monge pediu que a família Houshi construisse e administrasse um spa neste local. Este hotel tem hoje a capacidade de receber cerca de 450 pessoas.

 


 

Château de Goulaine – França

Atividade: Vinhedo, Museu e Coleção de Borboletas

Fundação: 1000

Na Internet: http://www.chateaudegoulaine.fr/

 

A famíliar Goulaine administra este estabelecimento há mais de 1.000 anos. O castelo, além do museu, disponibiliza uma coleção de borboletas raras e organiza vários eventos, inclusive casamentos. O vinho pode ser adquirido nos vinhedos do castelo.

 


 

Fonderia Pontificia Marinelli – Itália

Atividade: Fundição

Fundação: 1000

Na Internet: www.campanemarinelli.com

 

Esta fundição de sinos foi estabelecida em Agnore, na Itália, no ano 1000. Agnore é uma pequena cidade localizada no alto dos montes Apeninos. Os administradores desta empresa ainda aplicam as mesmas técnicas, que utilizam cera, usadas pelos fundadores da firma (um “sino falso” de cera é recoberto com metal). O badalar dos sinos da Fonderia Pontificia Marinelli é ouvido no mundo todo: Nova Iorque, Beijing, Jerusalém, América do Sul e Coréia. O empreendimento familiar atualmente emprega 20 pessoas. Entre estes funcionários há 5 membros da família Marinelli. Atualmente a empresa é administrada por Pasquale Marinelli. Em 1997 a firma abriu um museu onde é mostrado o trabalho de um irmão de Pasquale, o escultor italiano Ettore Marinelli.

 


 

Barone Ricasoli – Itália

Atividade: Vinhos e azeite de oliva

Fundação: 1141

Na Internet: http://www.ricasoli.it

 

Fundada em Siena, na Itália, em 1141. As primeiras terras foram doadas aos barões Ricasoli pela República de Florença no século XII. Hoje a propriedade tem mais de 14 km quadrados.

 


 

Barovier & Toso – Itália

Atividade: Vidros

Fundação: 1295

Está na 20ª geração

Na Internet: http://www.barovier.com

 

Durante séculos a família Barovier produz vidro cristalino, vidro madre-pérola e vermelho corneliano isento de ouro na Ilha de Murano, a 10 minutos de distância de Veneza pelo ferry-boat. Em 1936 os Baroviers fizeram uma fusão com a família Toso, também fabricantes de vidro em Murano.

 

Aos poucos vou colocar mais alguns exemplos.

Definitivamente, a Empresa Familiar é um grande negócio!

A importância do Processo Sucessório

Sem dúvida, a figura mais importante da empresa familiar é o fundador. O pai, o avô, aquele que desenvolveu e concretizou o negócio, é exemplo a ser seguido pelos familiares. Ele possui todo o conhecimento sobre a empresa, e sabe a melhor forma de solucionar cada tipo de problema corporativo.

Além disso, a imagem que a própria organização apresenta frente ao mercado está diretamente vinculada à personalidade do patriarca. Seus princípios e valores são incorporados no modo de atuação da empresa e definem a identidade organizacional. Como substituir uma figura tão carismática quanto esta? Será que colocar o herdeiro nas melhores escolas lhe dará condições de assumir com competência os negócios da família?

Definitivamente a resposta é não.

O perfil do fundador é decorrente de sua vivência; dos altos e baixos que teve que enfrentar; da opção por ser um empresário, com todos os percalços e conquistas que esta profissão demanda; da perseverança para realizar seu sonho.

Banco de escola ajuda, mas não oferece a bagagem necessária para que o filho suceda o homem forte que montou a empresa, e que muitas vezes sacrificou tudo para que os negócios prosperassem.

Portanto, o êxito da sucessão está no fato de ser planejada. A sucessão deve ter regras, inclusive com etapas a serem cumpridas pelo sucessor, e resultados mensuráveis durante o período de qualificação. O processo demanda tempo para formar e desenvolver o sucessor, e uma boa dose de disposição e disponibilidade por parte de quem vai conduzir este processo.

O ideal é que o fundador seja o mentor do sucessor. Ninguém conhece a empresa melhor do que ele.

O primeiro passo para a elaboração do Planejamento Sucessório é definir o escopo do cargo a ser ocupado:

  • Quais são as competências técnicas para o cargo?
  • Quais são as competências comportamentais? Não basta definir quais são os comportamentos, mas descrever o que cada padrão de comportamento significa para a empresa. Ex.: Ética – Age de acordo com valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança junto àqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colegas de Trabalho, Clientes, Parceiros e Fornecedores. Cumpre promessas com segurança; diz a verdade; conclui os compromissos.
  • Quais são os maiores problemas a serem enfrentados?
  • Quais os principais desafios do cargo?
  • Entre outros fatores… O importante é estabelecer o perfil do cargo, e os requisitos essenciais para ocupa-lo.

Com base na breve contextualização anterior, se faz necessário incluir um pequeno aparte:

A partir do momento em que um casal constitui uma família e tem um filho, cria-se a figura da herança e do herdeiro. É neste momento que o problema começa. Se o casal não tem filhos e espera tê-lo em um futuro próximo, ou mesmo se o filho é ainda pequeno; muitos pais já pensam em deixar a empresa para ele.

  • Será que quando a criança crescer ela terá interesse ou vontade de trabalhar nos negócios da família?

Quando o filho não tem interesse na empresa que os pais construíram, é bem provável que ele não tenha a aptidão e/ou competência necessária para tocar o empreendimento.

Em alguns casos, os conflitos podem começar antes mesmo do processo de formação do sucessor.

Peço desculpas ao leitor, pois talvez ele tenha se deparado com questões inquietantes e difíceis. Nossa intenção é de apresentar aqui, um passo a passo para desenvolvimento de uma boa sucessão, com bons princípios de profissionalização e, por conseguinte, de governança corporativa.

Vejo vocês em breve.