Como o processo de sucessão deve ser conduzido?

Como o processo de sucessão deve ser conduzido?

Existem muitas dúvidas acerca das ações necessárias para desenvolver adequadamente o processo sucessão.

Veja as perguntas mais frequentes e as respostas dadas pelo Consultor Domingos Ricca, especialista em Governança Corporativa, Profissionalização e Preparação para Sucessão de Empresas Familiares.

1. Qual é a hora certa para oficializar a sucessão?

  • 1ª Etapa – A sucessão deve ocorrer quando ainda há a presença do fundador.

    A melhor sucessão é aquela que tem o fundador no comando, pois ele tem o conhecimento profundo relacionado à empresa que construiu. Ele é a pessoa ideal para auxiliar na escolha de seu sucessor, bem como para treinar e desenvolver o escolhido em suas novas atribuições. A condução deverá ser planejada pelo fundador, quando ainda estiver bem e trabalhando perfeitamente.

  • 2ª Etapa – A segunda geração já deverá atuar na empresa. 

    Os sucessores que forem herdeiros devem ter uma vivência consolidada na empresa da família. Um grande erro é colocar o sucessor na empresa no momento de assumir um cargo de gestão. É necessário conhecer todas as áreas de empresa, inclusive colocar a “mão na massa” e desenvolver trabalhos operacionais. Conhecimento se consolida com a vivência.

  • 3ª Etapa – Monta-se o Conselho de Administração e aloca-se a família neste Conselho. 

    O Conselho de Administração é o local onde se definem as estratégias para a empresa. No caso das empresas familiares, ele tem o objetivo também, de estabelecer regras, normas de conduta e prestação de contas, promovendo assim, a transparência das ações corporativas. São estas as bases para se minimizar os conflitos que podem causar a morte prematura de um negócio de família.

  • 4ª Etapa – Prepara-se um sucessor com o perfil do cargo e da empresa.

    O sucessor deverá ser qualificado tecnicamente para assumir a empresa, deverá ter também forte vínculo com os valores do fundador, pois tais valores determinam a cultura da empresa e, necessariamente, estabelecem a forma pela qual a organização se relaciona com o mercado. Este é o fator preponderante para a perpetuação do negócio de família.

  • 5ª Etapa – Só então, oficializa-se o sucessor.

2. Qual a principal dificuldade no processo de sucessão de uma empresa familiar?

O principal problema está calcado na dificuldade de transferir o carisma e a liderança do fundador para seus herdeiros.

Deverá assumir os negócios, aquele que mais se vincular com o modelo de atuação desenvolvido pelo fundador, frente a condução dos negócios.

3. Como fazer para separar os assuntos familiares dos negócios?

A formação do Conselho de Administração deve resolver este dilema.

As discussões de família envolvendo os negócios pertencentes a ela deverão ser realizadas e mantidas nas reuniões do Conselho. Este é o lugar. Não se pode transferir tais discussões para os corredores da empresa, nem tão pouco para os encontros familiares informais.

4. Como aliar a “tradição” da gestão do pai com a “modernidade” trazida pela nova gestão (dos filhos)?

É importante manter os padrões que deram origem a empresa, baseados na dinâmica e na visão do fundador. Esse é o alicerce que determina quais são os valores da empresa e, consequentemente, sua base cultural.

Com relação aos valores da empresa não há como mudar – este é o padrão em que a empresa foi consolidada e é como o mercado a reconhece. Porém, fica aberto para as novas gerações modernizar processos, produtos, e a gestão de pessoas, porém a filosofia permanece intacta.

5. Como fazer quando há mais de um filho que ficará responsável pelo controle da empresa?

Cada um deverá ter funções e responsabilidades específicas vinculadas ao seu cargo e, não se pode, em hipótese alguma, invadir o espaço alheio e provocar brigas pelo poder.

6. Há algum ponto que não foi perguntado e o senhor gostaria de destacar?

É importante ressaltar a ampliação do papel das mulheres herdeiras neste cenário das empresas familiares. Elas têm tomado as rédeas de grandes corporações, e muitos fundadores não consideram mais a hegemonia masculina na condução dos negócios. Esta, definitivamente, é uma mudança cultural.