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Conselho de administração e Governabilidade na gestão de crise as empresas familiares

O fundador de uma empresa familiar é, comumente, uma pessoa solitária na sua posição de gestor corporativo.

Muitas vezes sua tomada de decisão é precedida de conflitos pessoais; com frequência, não tem com quem dividir o “peso” de suas responsabilidades.

Algumas de suas inquietações são:

  • Meu filho (a) tem condições de assumir a empresa?
  • Como posso alocar todos os meus herdeiros na organização?
  • Como escolher um sucessor?
  • Sou pai e dono da empresa.
  • O que faço para preservar os dois papéis?

Entre outros dilemas…

A inclusão do Conselho de Administração nas empresas familiares permite que a organização tenha instrumentos para garantir o gerenciamento de crises, quer sejam elas vinculadas à gestão, quer sejam inerentes às relações familiares.

É necessário entender que vários fatores afetam a dinâmica dos Conselhos de Administração, a partir de ações e comportamentos que precisam ser contextualizados para efeito de entendimento.

Neste artigo iremos tratar de três dos aspectos vinculados ao comportamento nas organizações, que são: delegação, autoridade e responsabilidade.

Delegação de Autoridade e responsabilidade

O Conselho de Administração tem responsabilidade e autoridade finais dentro da organização. Entretanto, é preciso que seja delegada parte da sua responsabilidade e autoridade para que o diretor possa gerir as operações da empresa e tornar o seu trabalho eficiente e eficaz.

É muito comum que o diretor seja o fundador ou outro membro da família e sócio na empresa. Neste caso, além de ser responsável pela organização ou por uma área, pode fazer parte do Conselho de Administração, mas não decidirá nada sozinho. Precisa da aprovação do colegiado para as tomadas de decisões estratégicas e deve prestar contas aos membros do Conselho.

A delegação consiste em pedir que outra pessoa faça algo no seu lugar. Alguns gestores podem se sentir tentados a delegar as coisas com as quais não querem se envolver. Entretanto, delegar não significa livrar-se da responsabilidade. Aquele que delega a tarefa ainda é responsável por fazer com que ela seja realizada.

Como assegurar que a autoridade delegada, a responsabilidade e os sistemas de prestação de contas sejam claramente comunicados e entendidos?

Uma das maiores causas de confusão nas empresas é a falta de conhecimento sobre quem tem autoridade e responsabilidade pelo quê. Isto resulta em lacunas de desempenho, duplicação de tarefas e mau manejo de recursos corporativos.

É importante que a pessoa esteja ciente da sua autoridade e responsabilidade. A autoridade e a responsabilidade devem estar escritas claramente, e todos devem ter acesso a este documento na organização.

Além disso, a autoridade e a responsabilidade devem estar escritas nas descrições dos cargos individuais.

Autoridade, Responsabilidade e Prestação de Contas

Os termos autoridade, responsabilidade e prestação de contas são frequentemente mal entendidos. Isto pode causar confusão, problemas e ineficácia.

Responsabilidade é o que é esperado de alguém. Por exemplo, a descrição de um cargo descreve as tarefas que a pessoa deve realizar.

Autoridade é o poder para agir sem ter que obter permissão das pessoas que delegaram a autoridade. Por exemplo, se o Conselho de Administração der autoridade ao Diretor para recrutar funcionários, este não precisará obter a aprovação do Conselho de Administração cada vez que um funcionário for contratado. É possível ter responsabilidade sem autoridade, mas a autoridade sempre vem acompanhada de responsabilidade.

Tanto a responsabilidade quanto a autoridade estão ligadas à prestação de contas. Prestação de contas significa responder pelo resultado das próprias ações ou da falta de ação. Portanto, ela está presente onde quer que haja uma relação entre duas pessoas.

  • As pessoas com autoridade devem prestar contas às pessoas que lhe deram essa autoridade;
  • As pessoas com responsabilidade devem prestar contas às pessoas que lhe deram esta responsabilidade.

É comum ver a prestação de contas como algo negativo, em que as pessoas só procuram uma oportunidade para responsabilizar os outros quando fizerem algo errado. Entretanto, também pode ser algo positivo, que podemos usar para o desenvolvimento mútuo.

A autoridade geralmente é conferida ao Conselho de Administração pelos membros da organização.

A responsabilidade do Conselho de Administração é garantir que a organização cumpra o seu propósito. Assim sendo, deve prestar contas às pessoas que lhe conferiram autoridade e às pessoas que são afetadas pelo trabalho da organização; deve ainda, responder perante o governo, uma vez que há aspectos legais a cumprir.

Uma vez que o Conselho de Administração consiste num grupo de pessoas, há certo grau de autoprestação de contas. Cada membro do grupo exige que os outros membros prestem contas.

Delegação

O Conselho de Administração não tem a capacidade para administrar a organização sozinho. Portanto, esse órgão deve delegar parte da autoridade e da responsabilidade ao Diretor, no que se refere à gestão, para se concentrar na governabilidade.

As questões a considerar são o planejamento, a gestão financeira, a captação de recursos, a gestão dos funcionários, dos programas e projetos e as relações públicas.

Governança Corporativa somente gerará valor para a empresa familiar se houver o desenvolvimento de uma boa gestão organizacional. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os sócios, da família e dos colaboradores.

A importância da Governança Corporativa

Uma empresa bem sucedida é a realização do sonho de qualquer empresário; porém, para que isso se concretize e o sonho possa se perpetuar, alguns aspectos são de fundamental importância. A Governança Corporativa é fundamental para que a empresa tenha êxito e um desenvolvimento econômico sustentável.

A governança surgiu para evitar conflitos internos, através de transparência, prestação de contas, código de conduta e um estatuto, para que as regras sejam seguidas, deixando claro que todos devem se adaptar à empresa e não o inverso.

Quando se trata de uma empresa familiar, fica mais explícita a importância da governança, pois envolve herdeiros, e é comum que isso acabe gerando disputas, não necessariamente pelo capital, mas pelo poder, e é exatamente neste ponto que a governança é importante.

Os herdeiros de uma empresa familiar não precisam ser sócios mas, em determinado momento, eles serão acionistas e donos de uma parte do patrimônio. É primordial que conheçam as atividades da empresa, que frequentem reuniões, que entendam relatórios, etc. Entretanto, apenas isso não é o suficiente. Elaborar um estatuto e um código de conduta é muito importante, pois no futuro, quando o sucessor (não necessariamente um herdeiro) assumir, ele será obrigado a manter os valores da empresa, não podendo alterar as regras para benefícios próprios, deverá sempre pensar no melhor para a instituição.

Portanto, a governança não garante o sucesso, mas é um dos pilares para alcançá-lo e torná-lo duradouro, seja a empresa de grande ou pequeno porte.

Império da 21St Century Fox (TV a Cabo Fox), será repassado às próximas gerações

Quais são os cuidados para que o negócio possa ser perpetuado?

Ruberth Murdoch 84 anos está a preparar a sucessão. Apesar de liderar um dos maiores grupos de mídia do mundo, Murdoch quer manter “tudo em família” e é aos filhos que pretende passar o negócio.

James Murdoch de 42 anos assumirá a gestão da empresa a partir do dia 1 de julho. O irmão dele, Lachlan 43 anos, dividirá a presidência executiva do Conselho de Administração com o pai, cuja missão é a de guiar os conteúdos de TV e Cinema com as marcas Fox, Fox News, FX e National Geographic, além de garantirem a expansão do serviço Hullu, (Sistema de Séries Americanas), um concorrente do Netflix nos Estados Unidos, e também da Sky Go, que permite o consumo online da programação de TV Digital.

Segundo o Jornal New York Times, conforme o plano de sucessão divulgado, Chase Carey o outro diretor de operações, permanecerá no grupo e ocupará o cargo de vice-presidente do Conselho até 30 de julho de 2016.

Alguns investidores citados pela Reuters (Agência de noticias Britânica) reconhecem em James Murdoch a capacidade de liderar a empresa, e o descrevem como um homem curioso, sem receio de correr riscos, tal como seu pai Ruberth Murdoch.  Segundo a Reuters existem duas diferenças entre os dois: James é menos sentimental sobre determinadas ações comparado ao pai, e é mais entusiasta para cortejar acionistas.

“Isto sempre foi uma prioridade para mim, garantir uma direção estável, uma liderança de longo prazo para a empresa, e estas nomeações visam cumprir este objetivo”, disse Ruperth Murdoch no comunicado. O empresário destacou as grandes qualidades dos filhos, qualificando-os de “talentosos”.

Ruberth Murdoch nasceu na Austrália e é filho de Keith Murdorck, um famoso corresponde de guerra australiano, e mais tarde se tornaria um magnata da imprensa regional.

Em 1954 o empresário tornou-se dono da News Limited, em 1960 adquiriu o jornal Daily Mirror e em 1969 aventurou-se no Reino Unido, onde mais tarde compraria o The Sun (Jornal Irlandês).

Em 1985 a News Corporation comprou a Twentieth Century Fox Film Corporation, estúdio que produziu vários filmes como: o Titanic e Avatar.

No ano seguinte, o Grupo criou a Fox Television Stations, que detém 28 estações nos EUA, serviu de base à fundação da FOX Broadcasting Company e da FOX Sports. Por meio da aquisição da Consolidated Media Holdings in 2012, a News Corporation expandiu o seu negócio para a Austrália, separando-se da Fox em 2013, e mantendo Murdoch como Chairman da primeira, além de Chairman e CEO da segunda.

Assim se construiu um império que, apesar de mundial, terá nos próximos anos, ao que tudo indica uma gestão familiar.

Ruberth Murdoch é considerado um dos cem homens mais influentes de todo mundo e está na Fox desde 1979, quando fundou o Grupo. Sua fortuna está avaliada em 32 bilhões de dólares, o que o coloca entre os 35 homens mais ricos do planeta.

As empresas familiares são responsáveis em fazer parte do cenário econômico em todo o mundo, e a sua importância para a geração de empregos e renda são inegáveis. Tal qual a inquietação de Ruberth Murdock, uma das maiores preocupações dos dirigentes familiares é a sobrevivência dessas organizações. Fazer com que um empreendimento tenha sucesso e continuidade junto às gerações futuras, torna-se o grande sonho dos fundadores dos negócios de família.

Um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Em uma pesquisa divulgada pela Pwc (Empresa de Network Global) sobre empresas familiares, atuando em diversos setores da economia em 35 países, constatam que 36% sobrevivem à passagem para segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta, e apenas 5% para a quinta ou mais gerações.

Dentro deste paradigma, James Murdoch terá que colocar em mente que os sonhos da segunda geração necessitam ser fruto da trajetória da vida dos herdeiros, e ter como base os valores da primeira geração, ou seja, os princípios culturais que foram estabelecidos pelo fundador.

Quais os cuidados que James e seu irmão Lackhan terão ao assumir o império formado por Ruberth Murdoch?

Em grande parte das empresas familiares, a segunda geração tem dificuldade em manter os mesmos valores referentes à primeira gestão. Uma liderança individualista, que não corresponde às expectativas dos demais membros do grupo, sem dúvidas acarretará sérios problemas ao tentar suceder o fundador. Muitos esquecem que o fator cultural definirá as forças e fraquezas que possam mediar o negócio.

O reconhecimento e a manutenção dos valores da família são os pontos fundamentais que sustentam e consolidam um negócio longo, ou seja, famílias fortes criam empresas fortes.

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Desenvolver ações relativas á gestão de pessoas é basicamente um processo de adoção de crenças e filosofias, ao que incluem valores e visão, além da definição de métodos e instrumentos.

É essencial concretizar a profissionalização de uma empresa familiar, com a inclusão de politicas e práticas de RH, discutidas nos conselhos societários e de administração.
As ações de RH devem ser descentralizadas aos gestores para os gestores das áreas, por meio de sistemas de controle e acompanhamento, de forma a permitir correção de desvios, aprimoramento dos funcionários e educação gerencial para os líderes.

Criar uma estrutura sólida é o primeiro passo para a geração de vantagem competitiva e ganho de produtividade.

Para que haja bons resultados em gestão de pessoas são necessários os seguintes quesitos:

– Estabelecimento de objetivos claros;

– Introdução de índices de desempenho nos perfis de cargos para avaliações de competências;

– Hierarquia clara, comunicando sua estrutura e organograma, com cargos e faixas salariais definidas.

Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas familiares é a profissionalização. As ações de gestão de pessoas realizadas de maneira eficaz e efetiva podem garantir aumento da vantagem competitiva das organizações de natureza familiar.

 

Fran’s Café: gestão profissional e transparente

O texto abaixo foi publicado na Revista Empresa Familiar, edição nº 1/2015, na COLUNA DO HERDEIRO.

A Revista Empresa Familiar é uma publicação de responsabilidade da Ricca & Associados, que visa oferecer suporte aos fundadores, herdeiros, sucessores e gestores de organizações geridas por famílias, de forma a garantir conhecimento e novas perspectivas para a administração dos negócios.

Baixe o aplicativo gratuitamente na App Store ou no Google Play, ou acesse http://www.empresafamiliar.com.br/revista-empresa-familiar/

 

Criado em 1972 em Bauru, interior de São Paulo, pelos irmãos Francisco e José Ribeiro Conte, o Fran’s Café nasceu da ideia de oferecer às pessoas a oportunidade de tomar um gostoso café num ambiente descontraído e elegante.

Em 1988, após o sucesso local, os irmãos associaram-se a José Henrique Ramos Ribeiro e abriram sua primeira loja na cidade de São Paulo.

Quarenta e dois anos depois de sua fundação, o Fran’s Café transformou-se numa empresa tradicional e consagrada, que tem uma grande rede de lojas em todo o Brasil.

Como é natural em uma empresa familiar, os filhos dos fundadores estão sendo preparados para a sucessão. Ana Gabriela Ribeiro Dezan é uma das herdeiras dessa rede de cafeterias, que conseguiu o mérito de ser uma das maiores franqueadoras do país. “Somos quatro herdeiros, dos quais três atuam na empresa”.

Gabriela conta que a preparação é muito importante: “participamos das     atividades diárias da empresa, acompanhamos todas as fases, estamos aprendendo todas as ‘dicas’ para assumirmos com profissionalismo e seguirmos levando a empresa dentro de uma gestão profissional e transparente.

“Felizmente, os fundadores ainda estão jovens e exercendo perfeitamente sua atividade, por isso o acompanhamento é feito de maneira tranquila e, ao mesmo tempo, adquirindo uma experiência que será muito valiosa no momento de assumir o comando”, finaliza Ana Gabriela.

A necessidade de um CÓDIGO DE CONDUTA

Vamos falar sobre um tema difícil…

Se você conversar com qualquer pessoa verá que, ou ela tem uma história vinculada a problemas familiares, ou conhece alguém que tenha. Não só relativos a desajustes nos lares, mas é muito comum nos depararmos com exemplos de empresas familiares que passaram por crises, e até mesmo deixaram de existir, em virtude de contendas entre parentes.

Conflitos entre sócios nascem no núcleo de cada grupo familiar. Não é a deterioração da situação financeira da empresa, nem a conjuntura do país, o que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos.

Na primeira geração, a relação entre os sócios é regida pela PALAVRA. Quando a segunda geração assume, os sócios foram impostos pela herança, e a necessidade do CÓDIGO DE CONDUTA é premente.

Os mal entendidos não surgem somente da vaidade e da ganância, mas da falta de cuidado para com as relações humanas. O instinto para se levar vantagem nas diversas situações cotidianas, pode incorrer em degeneração das relações familiares e deterioração da sustentação organizacional.

Para que ações conscientes ou inconscientemente danosas não desajustem a empresa, é necessário agir preventivamente. Esta é a melhor política, pois nas relações entre sócios não basta “ser de confiança”, é preciso “ter confiança”.

Um dos pontos cruciais é a identificação dos conflitos de interesse e dos abusos, por meio de um Código de Ética. O Código de Ética, ou Código de Conduta, é um instrumento legal, sendo elaborado como parte dos documentos inerentes às ações de Governança Corporativa.

Já mencionei antes o que é Governança Corporativa:

“É um conjunto de regras e normas, que nortearão a conduta dos sócios (e acionistas), além de desenvolver instrumentos de prestação de contas.”

No caso das empresas familiares, a adoção de um Programa de Governança permite que os conflitos sejam minimizados, em virtude, tanto da periódica prestação de contas entre os sócios, como pelas normas estabelecidas que definirão o padrão de comportamento; e a estrutura da sociedade, com o desenvolvimento e implantação de um documento mais completo que os Contratos Sociais: o Acordo de Sócios.

Nós vamos falar a respeito de todos os instrumentos de Governança Corporativa. Hoje vamos discutir somente o Código de Ética, mas abaixo estão alguns pontos a serem inseridos neste tipo de documento, que foram sugeridos por João Bosco Lodi:

  • COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da empresa e zelar para que ela supere suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;
  • PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a empresa em primeiro lugar sobre a família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.
  • HARMONIA E UNIAO DA FAMÍLIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;
  • BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;
  • COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a empresa esteja sempre voltada para a excelência de desempenho;
  • NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;
  • IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade etc.;
  • COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista/cotista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da empresa. Respeitar e fazer respeitar a autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá-los;
  • SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLÍTICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;
  • MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização, e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;
  • ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, compras para uso pessoal;
  • RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar-se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.

Nos próximos posts serão oferecidos subsídios para o aprofundamento do tema GOVERNANÇA CORPORATIVA, pois adoção destas práticas pode aumentar a longevidade das organizações de natureza familiar, e minimizar os conflitos entre parentes.

Até a próxima…

De Pai para Filho|Revista Pnews

A Revista Pnews nº 91//2015, conta com Domingos Ricca da Ricca & Associados Consultoria e Treinamento falando sobre Sucessão Familiar no artigo “De Pai para Filho”.

Sucessão Familiar – Como realizar?

Esta é a pergunta que não quer calar. O que é preciso para desenvolver um processo sucessório?

Vamos começar com questões preliminares.

Objetivo geral de qualquer Programa de Qualificação de Sucessores deve ser o de capacitar e desenvolver os sucessores da organização, que possuem competência profissional, aptos a contribuir com o desenvolvimento da organização e perpetuação da empresa para as próximas gerações. Este é o patamar de excelência exigido dos sucessores que participarão da formação para sucessão.

Outra pergunta que precisará ser respondida, assim que houver um herdeiro, ou mesmo um colaborador antigo, que estejam qualificados para passar pelo Programa de Formação de Sucessores:

  • Qual será o período para desenvolvimento deste profissional?

Será 2 anos, 3 anos, 4 anos?… Não dá para fazer este tipo de formação em dias ou poucos meses.

O Programa deverá oferecer aos participantes a oportunidade de conquistar uma base sólida de conhecimento e aprendizagem, que permita conduzir as ações da empresa no sentido de manter a rentabilidade organizacional, bem como o direcionamento estratégico.

  • Sua empresa sabe para onde vai? Existem objetivos definidos que possam nortear o rumo da organização? Se não existem, quais os parâmetros a serem considerados para a condução do negócio? Este herdeiro deverá manter ou desenvolver o quê?

Aqui estão exemplos de algumas competências genéricas a serem oferecidas aos sucessores e que podem ser a resposta para algumas perguntas acima: Obtenção de resultados com foco no cliente; Gestão de recursos físicos e financeiros; Conhecimento acerca do diferencial da empresa; Atuação integrada com todas as áreas e/ou pessoas; Liderança.

Exemplos de competências específicas a serem formadas: Capacidade de Negociação; Análise e interpretação do mercado; Desenvoltura em relação as políticas e processos da empresa; Atuação Estratégica junto a fornecedores, clientes, concorrentes, instituições financeiras, entre outros; Capacidade de gerenciar equipe; Conhecimento do fluxo completo de operações, equipamentos e pessoas.

Exemplos de postura comportamental a ser assumida pelo sucessor: Relacionamento interpessoal; Comprometimento; Iniciativa; Flexibilidade; Responsabilidade; Confidencialidade; Moderação; Ética.

Sem saber o perfil a ser formado, não existe como qualificar o profissional. A definição de talento muda de empresa para empresa, e se você não souber exatamente o que é um talento para sua empresa, não saberá como formá-lo. A definição é vaga e sem objetividade.

Outra perguntinha importante: O seu herdeiro realmente quer assumir os negócios da família? Se sim, ele tem aptidão para isso?

Sei que perguntei demais neste post, mas já existem neste texto algumas respostas a serem consideradas.

Até a próxima.

 

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Conforme prometido, segue abaixo alguns dados envolvendo o universo das empresas familiares nacionais. Esta é apenas uma amostra, mas indica questões que são importantes para os fundadores e famílias, além de evidenciar as preocupações vividas por grande parte destas organizações.

Vejamos:

Pesquisa realizada pela consultoria Ricca & Associados com cerca de 100 empresas familiares brasileiras, a partir de entrevistas com seus executivos, mostram que muitas delas ainda precisam se preparar melhor para a sucessão. O universo pesquisado é bastante variado, incluindo empresas de diversos portes, segmentos e tempos de atuação no mercado.

Veja nesta página algumas das principais conclusões dessa pesquisa, assim como nos gráficos alguns dados sobre o perfil das empresas participantes.

Informações do perfil das empresas pesquisadas:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O que a pesquisa revela

  • 9,1% das empresas possuem acordos de sócios / acionistas;
  • 32,6% das empresas contam com normas e procedimentos que regulam a prestação de contas entre os sócios e familiares;
  • 47,1% das empresas possuem um sucessor qualificado para assumir o comando;
  • 42,2% das empresas que não contam com sucessor na família estão preparadas para aceitar um executivo no comando;
  • 61,9% das empresas têm a intenção de formar um Conselho de Administração para as futuras gerações;
  • 30,6% das empresas consideram muito importante um Programa de Qualificação para Sucessores, para ações em curto prazo, enquanto 45,9% consideram importante para ações a médio prazo;
  • Em relação à perpetuação da empresa, os aspectos vistos como mais importantes foram:

– Palavra/credibilidade – 26,2%;

– Perseverança – 9,5%;

– Carisma/liderança – 13,1%;

– Cultura – 13,1%;

– Todas as opções acima – 52,4%.

  • 36,5% das empresas contam com regras para a entrada de parentes;
  • 90,4% consideram fundamental a presença do fundador no processo sucessório
  • Em 77,5% das empresas, a família está disposta a vivenciar um processo de sucessão familiar;
  • 82,4% das empresas têm a preocupação de transferir seus valores/cultura aos seus colaboradores.

 

Nós vamos conversar sobre os dados nos próximos posts.