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Processo Sucessório nas Empresas Familiares

Nos últimos anos, as empresas familiares têm participado cada vez mais do desenvolvimento da economia mundial. Estima-se que essas empresas sejam responsáveis por 60% dos empregos diretos e por 48% da produção nacional.

Um dos temas mais sensíveis de uma empresa familiar, o processo sucessório deve ser planejado levando-se em consideração as particularidades de cada empresa e os valores da família. O ideal é que seja iniciado com a presença do fundador e com o aval da família.

Para que se possa ter êxito no processo sucessório, é de extrema importância levar em conta a valorização do tempo de fundação da empresa familiar, pois nele está inserida a cultura da empresa.

No caso da empresa familiar, a partir do momento em que o fundador tem um filho, espera-se que esta figura represente, no futuro, os passos deixados pelo fundador. Para que possa ser bem sucedido, é fundamental que o processo de aprendizagem ocorra enquanto o fundador estiver atuante na empresa, pois futuramente ele será o grande patrocinador de seu herdeiro.

Este processo estratégico servirá também como desafio, pois o fundador não estará sempre disponível à gestão familiar. Desde cedo, o herdeiro terá de se preparar, caso necessite enfrentar um momento de crise, doença ou até mesmo a morte do criador da organização o que, além de causar traumas profundos, poderia provocar fraturas irreparáveis no equilíbrio do negócio familiar.

A sucessão pode ser considerada uma fase de risco para a empresa, pois neste período é possível que ocorram conflitos, tanto para legitimar a figura do sucessor quanto pertinente ao choque entre gerações. Quem for assumir o negócio deve ser conscientizado de que não irá herdar uma empresa, mas sim, todo um legado que terá de transmitir às futuras gerações da família.

A humanidade tem acumulado riquezas desde os primórdios de sua história e desenvolvido meios de transferência dessas riquezas para as gerações seguintes. Infelizmente, a história está cheia de exemplos de famílias e indivíduos cujas riquezas foram perdidas ao longo do tempo por esbanjamento e falta de gestão.

Só um processo de sucessão bem planejado e bem conduzido poderá garantir a transferência de um empreendimento e assim possa perpetuar a empresa para as próximas gerações.

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Desenvolver ações relativas á gestão de pessoas é basicamente um processo de adoção de crenças e filosofias, ao que incluem valores e visão, além da definição de métodos e instrumentos.

É essencial concretizar a profissionalização de uma empresa familiar, com a inclusão de politicas e práticas de RH, discutidas nos conselhos societários e de administração.
As ações de RH devem ser descentralizadas aos gestores para os gestores das áreas, por meio de sistemas de controle e acompanhamento, de forma a permitir correção de desvios, aprimoramento dos funcionários e educação gerencial para os líderes.

Criar uma estrutura sólida é o primeiro passo para a geração de vantagem competitiva e ganho de produtividade.

Para que haja bons resultados em gestão de pessoas são necessários os seguintes quesitos:

– Estabelecimento de objetivos claros;

– Introdução de índices de desempenho nos perfis de cargos para avaliações de competências;

– Hierarquia clara, comunicando sua estrutura e organograma, com cargos e faixas salariais definidas.

Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas familiares é a profissionalização. As ações de gestão de pessoas realizadas de maneira eficaz e efetiva podem garantir aumento da vantagem competitiva das organizações de natureza familiar.

 

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Conforme prometido, segue abaixo alguns dados envolvendo o universo das empresas familiares nacionais. Esta é apenas uma amostra, mas indica questões que são importantes para os fundadores e famílias, além de evidenciar as preocupações vividas por grande parte destas organizações.

Vejamos:

Pesquisa realizada pela consultoria Ricca & Associados com cerca de 100 empresas familiares brasileiras, a partir de entrevistas com seus executivos, mostram que muitas delas ainda precisam se preparar melhor para a sucessão. O universo pesquisado é bastante variado, incluindo empresas de diversos portes, segmentos e tempos de atuação no mercado.

Veja nesta página algumas das principais conclusões dessa pesquisa, assim como nos gráficos alguns dados sobre o perfil das empresas participantes.

Informações do perfil das empresas pesquisadas:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O que a pesquisa revela

  • 9,1% das empresas possuem acordos de sócios / acionistas;
  • 32,6% das empresas contam com normas e procedimentos que regulam a prestação de contas entre os sócios e familiares;
  • 47,1% das empresas possuem um sucessor qualificado para assumir o comando;
  • 42,2% das empresas que não contam com sucessor na família estão preparadas para aceitar um executivo no comando;
  • 61,9% das empresas têm a intenção de formar um Conselho de Administração para as futuras gerações;
  • 30,6% das empresas consideram muito importante um Programa de Qualificação para Sucessores, para ações em curto prazo, enquanto 45,9% consideram importante para ações a médio prazo;
  • Em relação à perpetuação da empresa, os aspectos vistos como mais importantes foram:

– Palavra/credibilidade – 26,2%;

– Perseverança – 9,5%;

– Carisma/liderança – 13,1%;

– Cultura – 13,1%;

– Todas as opções acima – 52,4%.

  • 36,5% das empresas contam com regras para a entrada de parentes;
  • 90,4% consideram fundamental a presença do fundador no processo sucessório
  • Em 77,5% das empresas, a família está disposta a vivenciar um processo de sucessão familiar;
  • 82,4% das empresas têm a preocupação de transferir seus valores/cultura aos seus colaboradores.

 

Nós vamos conversar sobre os dados nos próximos posts.

 

O que é a Gestão de Pessoas com enfoque estratégico? | Parte I |

Bem, voltamos ao tema Gestão de Pessoas, cuja definição nós vimos no post passado.

Desenvolver a Gestão Estratégica de Pessoas significa gerar vantagem competitiva por meio do capital humano e da força de trabalho da organização. Para tanto, vamos começar pela inclusão do colaborador na empresa.

Uma inquietação dos empresários envolve, principalmente, como fazer para que o colaborador seja mais envolvido com o trabalho, e se vincule com o modelo organizacional, de forma a ter afinidade com a cultura da empresa.

O problema maior está na escolha de quem irá trabalhar na empresa. Pergunto: quanto tempo há de dedicação para selecionar a melhor pessoa para ser contratada?

Normalmente observo a seguinte situação: há uma vaga em aberto e o dono da empresa divulga para os funcionários e para alguns conhecidos. O primeiro que chega passa por uma “conversinha” de 10 minutos, principalmente para saber se este candidato poderá vir trabalhar o mais rápido possível. Pronto, contratado!

Para minimizar problemas de contratação, é importante que se busque candidatos nos locais certos, e que haja tempo e dedicação no processo de escolha.

Vou fazer aqui um esclarecimento:

  • A primeira distinção é a seguinte: recrutamento é a atração de candidatos, seleção é a escolha. Não adianta ter um processo de seleção maravilhoso, se a busca pelos candidatos ocorrer em local inadequado. Ex.: Um gerente qualificado não será encontrado se for utilizada uma placa na porta da empresa. Muito provavelmente as pessoas que se interessarem pela vaga serão desqualificadas.

Assim como o anúncio de uma vaga de balconista na Revista Exame também não trará o resultado esperado.

 

  • A segunda observação é a seguinte: se você tiver um candidato, não há seleção; se tiver dois, a seleção é precária, pois as opções são poucas. Isto inviabiliza a contratação? Obviamente que não, mas quando a quantidade de candidatos é pequena, é necessário qualificar a entrevista, de forma a obter o máximo de informações acerca da pessoa, e verificar se há afinidade com o cargo e com a empresa. Assim, a possibilidade de adaptação é mais rápida, e a qualidade do trabalho do colaborador contratado também pode ser melhor.

 

Outra pergunta que os gestores da empresa familiar devem fazer: as competências do cargo foram definidas?

A competência do cargo é descrita da seguinte forma:

  • Formação exigida do ocupante, ou seja, qualificação escolar/acadêmica e as complementações técnicas. Ex.: Curso superior em Administração, Excel, curso técnico de vendas e negociação.
  • Experiência mínima para que o colaborador possa desenvolver as atividades relativas ao cargo. Ex.: Mínimo de 03 (três) anos de atuação no cargo ou na função.
  • Atividades e tarefas a serem realizadas e que são inerentes a posição ocupada pelo profissional na empresa. Você pode encontrar estes dados no site do Ministério do Trabalho – CBO (Classificação Brasileira de Ocupações – http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf). Este site oferece as descrições completas de todas as profissões regulamentadas.
  • Comportamentos essenciais e que retratam diante da empresa e junto ao mercado, o papel a ser desempenhado pelo ocupante do cargo. Ex.: Dinâmico, Comunicativo; Relacionamento Interpessoal, …

Comece a avaliar a sua estrutura de cargos, a forma como recruta e como seleciona, e talvez possa fazer alguma melhoria que garanta otimização da sua força de trabalho.

Até mais.

Gestão de Pessoas nas Empresas Familiares

Vamos começar com uma pequena distinção:

Qual a diferença entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas?

As funções de Recursos Humanos podem ser desenvolvidas em uma área distinta, ou mesmo por um profissional dentro da empresa, cujo objetivo é realizar as seguintes atividades: Planejamento em RH, Recrutamento e Seleção de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação de Desempenho, Relação com Empregado, Saúde e Segurança no Trabalho. Este é um resumo bem simplista do significado do termo.

Gestão de Pessoas envolve função gerencial, ou seja, todo cargo de chefia, independentemente do nível hierárquico, prevê gestão de pessoas. São os gestores que, em parceria com a área de Recursos Humanos, administram os colaboradores da organização.

Se você pensar bem:

  • O RH recruta e seleciona, porém quem dá a palavra final na contratação é o gestor.
  • O RH treina, mas quem orienta na atividade é o gestor.
  • O RH pode monitorar o plano de carreira da empresa, mas quem desenvolve os subordinados é o gestor.
  • O RH dispara a avaliação de desempenho, mas quem avalia é o gestor.

E assim por diante…

Reparem, portanto, que não adianta ter um bom RH se o gestor não sabe administrar seu pessoal.

A empresa, definitivamente, deve formar os gestores que tenham condições de conduzir sua equipe. Precisam ajustar as competências individuais, de forma que deem resultado no todo. Isto significa garantir que haja cooperação e empenho dos subordinados, além do efetivo comprometimento com a empresa, e envolvimento com o trabalho que realizam.

Como se dá a Gestão de Pessoas nas Empresas Familiares?

O grande fator impulsionador das organizações, de forma geral, são as pessoas. Nas empresas familiares as pessoas são fundamentais.

Embora este seja um ponto positivo, precisamos pensar que o paternalismo nas relações, e os conflitos de relacionamentos podem acabar com qualquer ambiente corporativo. Portanto, é preciso profissionalizar a empresa, pois as ferramentas de gestão é que irão definir os padrões de comportamento, e não os relacionamentos pessoais.

 

Vejamos um exemplo disto:

Se o João, que trabalha na Empresa X há anos deixar de trazer um atestado médico em virtude de uma ausência no trabalho, pode haver duas consequências distintas:

  • Caso o fundador solicite o atestado, e o perfil da empresa corresponda a um negócio não profissionalizado, o João poderá dizer: “o Sr. Fulano me exigiu o documento”.
  • Se a empresa for profissionalizada, o João deverá trazer o atestado porque é política da empresa, para todo e qualquer colaborador. Neste caso, quem exige é a companhia e não uma pessoa. É um procedimento institucionalizado. Ninguém questiona.

No momento em que a família assume a profissionalização, independentemente do fato de a empresa ser gerida por parentes ou por profissionais contratados, as regras de conduta são adotadas por todos, membros da família ou externos a ela.

A partir de agora começaremos uma jornada pelo RH e pela forma de gerenciamento de pessoas, envolvendo análise e aplicação das ferramentas disponíveis, e das ações vinculadas ao  comportamento organizacional.

É um percurso fascinante e que vamos percorrer juntos. Até a próxima!

A sombra da 3º geração nas Empresas Familiares

“Pai rico, filho nobre, neto pobre” – o ditado popular pode se tornar uma realidade para muitas organizações. Após construir e consolidar um negócio, todo fundador tem dúvida de como fazer para perpetuar sua empresa, preocupando-se com a continuidade do trabalho realizado e com a garantia de uma boa vida para seus filhos e netos.

Nessa situação, é preciso realizar um bom Planejamento Sucessório, que leve em consideração a cultura organizacional desenvolvida a partir dos valores e personalidade do fundador, sendo que os quatro pilares que sustentam a maioria das corporações são: palavra/credibilidade, perseverança, carisma/liderança e cultura. É necessário definir os parâmetros comportamentais que direcionaram a administração da empresa e que devem ser transferidos às próximas gerações, pois representam a imagem que a companhia transmite frente ao mercado.

Para garantir que os conflitos entre membros da família não prejudiquem a empresa, é fundamental que haja um Planejamento Sucessório, realizado à luz da estratégia organizacional e de forma profissional.

A passagem da segunda para a terceira geração é o momento em que filhos, genros, noras, netos, são inseridos na dinâmica empresarial, o que pode comprometer a gestão corporativa em função de desentendimentos, competições e conflitos pelo poder. Este é o cenário perfeito para compradores de todo o mundo, que por meio de fusões e aquisições adquirem, muitas vezes a preços módicos, um negócio já consolidado.

Para evitar que os conflitos prejudiquem o desenvolvimento da companhia, é necessário que esta possua uma administração bem estruturada, vinculada aos princípios de transparência, equidade e prestação de contas, bases da Governança Corporativa.

Segundo o sócio-diretor da DS Consultoria e especialista em empresas familiares, Domingos Ricca, “cada vez mais as empresas procuram realizar planejamentos e adotar medidas que visem seu desenvolvimento e sua perpetuação”.

A Governança Corporativa é um desses mecanismos, utilizado para dirigir e monitorar a administração, visando aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Alocar esses procedimentos gera um melhor relacionamento aos herdeiros, fundadores e sócios acionistas ou cotistas, diminuindo os possíveis conflitos internos e tornando a empresa mais propensa a oportunidades.

O consultor explica que, além de estruturar a gestão empresarial, as bases da Governança Corporativa auxiliam no Processo Sucessório, por meio do estabelecendo do perfil dos cargos gerenciais e da inclusão de programas de treinamento para sucessores. “Essa prática reduz os riscos da sucessão, pois os membros interessados em assumir a empresa serão avaliados quanto a sua capacidade e a sua personalidade, elegendo-se o mais preparado para perpetuar a imagem do fundador”.

A elaboração de um Acordo de Sócios Acionistas ou Cotistas faz com que prevaleçam os interesses corporativos, e não os pessoais. Esse instrumento nos Programas de Governança Corporativa diminui a competitividade, aumenta a transparência e gera mais credibilidade entre as pessoas envolvidas na administração empresarial.

Para Ricca, Governança Corporativa, Planejamento Sucessório, Acordo de Sócios e Código de Conduta são mecanismos que podem ser adotados por empresas de qualquer porte. Quanto mais cedo a gestão for baseada e regulada por esses princípios, maior será a chance de expandir e se perpetuar.