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Conselho de administração e Governabilidade na gestão de crise as empresas familiares

O fundador de uma empresa familiar é, comumente, uma pessoa solitária na sua posição de gestor corporativo.

Muitas vezes sua tomada de decisão é precedida de conflitos pessoais; com frequência, não tem com quem dividir o “peso” de suas responsabilidades.

Algumas de suas inquietações são:

  • Meu filho (a) tem condições de assumir a empresa?
  • Como posso alocar todos os meus herdeiros na organização?
  • Como escolher um sucessor?
  • Sou pai e dono da empresa.
  • O que faço para preservar os dois papéis?

Entre outros dilemas…

A inclusão do Conselho de Administração nas empresas familiares permite que a organização tenha instrumentos para garantir o gerenciamento de crises, quer sejam elas vinculadas à gestão, quer sejam inerentes às relações familiares.

É necessário entender que vários fatores afetam a dinâmica dos Conselhos de Administração, a partir de ações e comportamentos que precisam ser contextualizados para efeito de entendimento.

Neste artigo iremos tratar de três dos aspectos vinculados ao comportamento nas organizações, que são: delegação, autoridade e responsabilidade.

Delegação de Autoridade e responsabilidade

O Conselho de Administração tem responsabilidade e autoridade finais dentro da organização. Entretanto, é preciso que seja delegada parte da sua responsabilidade e autoridade para que o diretor possa gerir as operações da empresa e tornar o seu trabalho eficiente e eficaz.

É muito comum que o diretor seja o fundador ou outro membro da família e sócio na empresa. Neste caso, além de ser responsável pela organização ou por uma área, pode fazer parte do Conselho de Administração, mas não decidirá nada sozinho. Precisa da aprovação do colegiado para as tomadas de decisões estratégicas e deve prestar contas aos membros do Conselho.

A delegação consiste em pedir que outra pessoa faça algo no seu lugar. Alguns gestores podem se sentir tentados a delegar as coisas com as quais não querem se envolver. Entretanto, delegar não significa livrar-se da responsabilidade. Aquele que delega a tarefa ainda é responsável por fazer com que ela seja realizada.

Como assegurar que a autoridade delegada, a responsabilidade e os sistemas de prestação de contas sejam claramente comunicados e entendidos?

Uma das maiores causas de confusão nas empresas é a falta de conhecimento sobre quem tem autoridade e responsabilidade pelo quê. Isto resulta em lacunas de desempenho, duplicação de tarefas e mau manejo de recursos corporativos.

É importante que a pessoa esteja ciente da sua autoridade e responsabilidade. A autoridade e a responsabilidade devem estar escritas claramente, e todos devem ter acesso a este documento na organização.

Além disso, a autoridade e a responsabilidade devem estar escritas nas descrições dos cargos individuais.

Autoridade, Responsabilidade e Prestação de Contas

Os termos autoridade, responsabilidade e prestação de contas são frequentemente mal entendidos. Isto pode causar confusão, problemas e ineficácia.

Responsabilidade é o que é esperado de alguém. Por exemplo, a descrição de um cargo descreve as tarefas que a pessoa deve realizar.

Autoridade é o poder para agir sem ter que obter permissão das pessoas que delegaram a autoridade. Por exemplo, se o Conselho de Administração der autoridade ao Diretor para recrutar funcionários, este não precisará obter a aprovação do Conselho de Administração cada vez que um funcionário for contratado. É possível ter responsabilidade sem autoridade, mas a autoridade sempre vem acompanhada de responsabilidade.

Tanto a responsabilidade quanto a autoridade estão ligadas à prestação de contas. Prestação de contas significa responder pelo resultado das próprias ações ou da falta de ação. Portanto, ela está presente onde quer que haja uma relação entre duas pessoas.

  • As pessoas com autoridade devem prestar contas às pessoas que lhe deram essa autoridade;
  • As pessoas com responsabilidade devem prestar contas às pessoas que lhe deram esta responsabilidade.

É comum ver a prestação de contas como algo negativo, em que as pessoas só procuram uma oportunidade para responsabilizar os outros quando fizerem algo errado. Entretanto, também pode ser algo positivo, que podemos usar para o desenvolvimento mútuo.

A autoridade geralmente é conferida ao Conselho de Administração pelos membros da organização.

A responsabilidade do Conselho de Administração é garantir que a organização cumpra o seu propósito. Assim sendo, deve prestar contas às pessoas que lhe conferiram autoridade e às pessoas que são afetadas pelo trabalho da organização; deve ainda, responder perante o governo, uma vez que há aspectos legais a cumprir.

Uma vez que o Conselho de Administração consiste num grupo de pessoas, há certo grau de autoprestação de contas. Cada membro do grupo exige que os outros membros prestem contas.

Delegação

O Conselho de Administração não tem a capacidade para administrar a organização sozinho. Portanto, esse órgão deve delegar parte da autoridade e da responsabilidade ao Diretor, no que se refere à gestão, para se concentrar na governabilidade.

As questões a considerar são o planejamento, a gestão financeira, a captação de recursos, a gestão dos funcionários, dos programas e projetos e as relações públicas.

Governança Corporativa somente gerará valor para a empresa familiar se houver o desenvolvimento de uma boa gestão organizacional. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os sócios, da família e dos colaboradores.

Fran’s Café: gestão profissional e transparente

O texto abaixo foi publicado na Revista Empresa Familiar, edição nº 1/2015, na COLUNA DO HERDEIRO.

A Revista Empresa Familiar é uma publicação de responsabilidade da Ricca & Associados, que visa oferecer suporte aos fundadores, herdeiros, sucessores e gestores de organizações geridas por famílias, de forma a garantir conhecimento e novas perspectivas para a administração dos negócios.

Baixe o aplicativo gratuitamente na App Store ou no Google Play, ou acesse http://www.empresafamiliar.com.br/revista-empresa-familiar/

 

Criado em 1972 em Bauru, interior de São Paulo, pelos irmãos Francisco e José Ribeiro Conte, o Fran’s Café nasceu da ideia de oferecer às pessoas a oportunidade de tomar um gostoso café num ambiente descontraído e elegante.

Em 1988, após o sucesso local, os irmãos associaram-se a José Henrique Ramos Ribeiro e abriram sua primeira loja na cidade de São Paulo.

Quarenta e dois anos depois de sua fundação, o Fran’s Café transformou-se numa empresa tradicional e consagrada, que tem uma grande rede de lojas em todo o Brasil.

Como é natural em uma empresa familiar, os filhos dos fundadores estão sendo preparados para a sucessão. Ana Gabriela Ribeiro Dezan é uma das herdeiras dessa rede de cafeterias, que conseguiu o mérito de ser uma das maiores franqueadoras do país. “Somos quatro herdeiros, dos quais três atuam na empresa”.

Gabriela conta que a preparação é muito importante: “participamos das     atividades diárias da empresa, acompanhamos todas as fases, estamos aprendendo todas as ‘dicas’ para assumirmos com profissionalismo e seguirmos levando a empresa dentro de uma gestão profissional e transparente.

“Felizmente, os fundadores ainda estão jovens e exercendo perfeitamente sua atividade, por isso o acompanhamento é feito de maneira tranquila e, ao mesmo tempo, adquirindo uma experiência que será muito valiosa no momento de assumir o comando”, finaliza Ana Gabriela.

A necessidade de um CÓDIGO DE CONDUTA

Vamos falar sobre um tema difícil…

Se você conversar com qualquer pessoa verá que, ou ela tem uma história vinculada a problemas familiares, ou conhece alguém que tenha. Não só relativos a desajustes nos lares, mas é muito comum nos depararmos com exemplos de empresas familiares que passaram por crises, e até mesmo deixaram de existir, em virtude de contendas entre parentes.

Conflitos entre sócios nascem no núcleo de cada grupo familiar. Não é a deterioração da situação financeira da empresa, nem a conjuntura do país, o que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos.

Na primeira geração, a relação entre os sócios é regida pela PALAVRA. Quando a segunda geração assume, os sócios foram impostos pela herança, e a necessidade do CÓDIGO DE CONDUTA é premente.

Os mal entendidos não surgem somente da vaidade e da ganância, mas da falta de cuidado para com as relações humanas. O instinto para se levar vantagem nas diversas situações cotidianas, pode incorrer em degeneração das relações familiares e deterioração da sustentação organizacional.

Para que ações conscientes ou inconscientemente danosas não desajustem a empresa, é necessário agir preventivamente. Esta é a melhor política, pois nas relações entre sócios não basta “ser de confiança”, é preciso “ter confiança”.

Um dos pontos cruciais é a identificação dos conflitos de interesse e dos abusos, por meio de um Código de Ética. O Código de Ética, ou Código de Conduta, é um instrumento legal, sendo elaborado como parte dos documentos inerentes às ações de Governança Corporativa.

Já mencionei antes o que é Governança Corporativa:

“É um conjunto de regras e normas, que nortearão a conduta dos sócios (e acionistas), além de desenvolver instrumentos de prestação de contas.”

No caso das empresas familiares, a adoção de um Programa de Governança permite que os conflitos sejam minimizados, em virtude, tanto da periódica prestação de contas entre os sócios, como pelas normas estabelecidas que definirão o padrão de comportamento; e a estrutura da sociedade, com o desenvolvimento e implantação de um documento mais completo que os Contratos Sociais: o Acordo de Sócios.

Nós vamos falar a respeito de todos os instrumentos de Governança Corporativa. Hoje vamos discutir somente o Código de Ética, mas abaixo estão alguns pontos a serem inseridos neste tipo de documento, que foram sugeridos por João Bosco Lodi:

  • COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da empresa e zelar para que ela supere suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;
  • PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a empresa em primeiro lugar sobre a família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.
  • HARMONIA E UNIAO DA FAMÍLIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;
  • BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;
  • COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a empresa esteja sempre voltada para a excelência de desempenho;
  • NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;
  • IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade etc.;
  • COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista/cotista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da empresa. Respeitar e fazer respeitar a autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá-los;
  • SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLÍTICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;
  • MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização, e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;
  • ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, compras para uso pessoal;
  • RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar-se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.

Nos próximos posts serão oferecidos subsídios para o aprofundamento do tema GOVERNANÇA CORPORATIVA, pois adoção destas práticas pode aumentar a longevidade das organizações de natureza familiar, e minimizar os conflitos entre parentes.

Até a próxima…

De Pai para Filho|Revista Pnews

A Revista Pnews nº 91//2015, conta com Domingos Ricca da Ricca & Associados Consultoria e Treinamento falando sobre Sucessão Familiar no artigo “De Pai para Filho”.

As Empresas Familiares mais antigas do mundo!

Sem dúvida nenhuma, o empreendimento familiar representa o tipo de empreendimento mais duradouro que existe. De acordo com O’Hara (http://www.cojoweb.com/ref-companies-worlds-oldest.html), “Antes das corporações multinacionais, havia a empresa familiar. Antes de Revolução Industrial, havia a empresa familiar. Antes da contribuição da Grécia e do Império Romano, havia a empresa familiar”.

No último post deixei algumas inquietações com o leitor. Agora minha intenção é demonstrar que a empresa familiar pode ser duradoura, ou seja, “ela tem jeito” e como tem! Vejamos os negócios familiares mais antigos do mundo:

 


 

Kongo Gumi – Japão

Atividade: Construção

Fundação: 578

Está na 40ª geração

Na Internet: www.kongogumi.co.jp

 

O príncipe Shotoku trouxe da Coréia membros da família Kongo para o Japão há mais de 1.400 anos para construir o templo budista Shitennoji, que existe até hoje. Por muitos séculos, a Kongo Gumi participou de várias construções famosas, inclusive do castelo de Osaka no século XVI. Até há pouco a família continuava a construir e reformar templos religiosos. Infelizmente a empresa encerrou suas atividades em 2007. Consta aqui apenas como referência porque, ao que tudo indica, é a mais antiga do mundo que chegou até os dias de hoje.

 


 

Houshi Ryokan – Japão

Atividade: Hospedagem

Fundação: 718

Está na 46ª geração

Na Internet: www.ho-shi.co.jp/jiten/Houshi_E/

 

De acordo com a lenda, a divindade da Montanha Hakusan falou em sonho com um monge para revelar que havia uma fonte de águas termais curativas numa vila próxima chamada Awazu. A fonte de água quente foi encontrada e o monge pediu que a família Houshi construisse e administrasse um spa neste local. Este hotel tem hoje a capacidade de receber cerca de 450 pessoas.

 


 

Château de Goulaine – França

Atividade: Vinhedo, Museu e Coleção de Borboletas

Fundação: 1000

Na Internet: http://www.chateaudegoulaine.fr/

 

A famíliar Goulaine administra este estabelecimento há mais de 1.000 anos. O castelo, além do museu, disponibiliza uma coleção de borboletas raras e organiza vários eventos, inclusive casamentos. O vinho pode ser adquirido nos vinhedos do castelo.

 


 

Fonderia Pontificia Marinelli – Itália

Atividade: Fundição

Fundação: 1000

Na Internet: www.campanemarinelli.com

 

Esta fundição de sinos foi estabelecida em Agnore, na Itália, no ano 1000. Agnore é uma pequena cidade localizada no alto dos montes Apeninos. Os administradores desta empresa ainda aplicam as mesmas técnicas, que utilizam cera, usadas pelos fundadores da firma (um “sino falso” de cera é recoberto com metal). O badalar dos sinos da Fonderia Pontificia Marinelli é ouvido no mundo todo: Nova Iorque, Beijing, Jerusalém, América do Sul e Coréia. O empreendimento familiar atualmente emprega 20 pessoas. Entre estes funcionários há 5 membros da família Marinelli. Atualmente a empresa é administrada por Pasquale Marinelli. Em 1997 a firma abriu um museu onde é mostrado o trabalho de um irmão de Pasquale, o escultor italiano Ettore Marinelli.

 


 

Barone Ricasoli – Itália

Atividade: Vinhos e azeite de oliva

Fundação: 1141

Na Internet: http://www.ricasoli.it

 

Fundada em Siena, na Itália, em 1141. As primeiras terras foram doadas aos barões Ricasoli pela República de Florença no século XII. Hoje a propriedade tem mais de 14 km quadrados.

 


 

Barovier & Toso – Itália

Atividade: Vidros

Fundação: 1295

Está na 20ª geração

Na Internet: http://www.barovier.com

 

Durante séculos a família Barovier produz vidro cristalino, vidro madre-pérola e vermelho corneliano isento de ouro na Ilha de Murano, a 10 minutos de distância de Veneza pelo ferry-boat. Em 1936 os Baroviers fizeram uma fusão com a família Toso, também fabricantes de vidro em Murano.

 

Aos poucos vou colocar mais alguns exemplos.

Definitivamente, a Empresa Familiar é um grande negócio!

Governança Corporativa pode resolver os problemas das Empresas Familiares

Vamos retomar nosso assunto… A Empresa Familiar!

Primeiro identifiquemos as vantagens dos negócios de família:

  • Possui valores e uma cultura forte. São bases desenvolvidas no núcleo familiar e são repassadas de geração em geração. Assim, pressupõe-se que a cada geração que assume a empresa da família, mesmo que assimilando a evolução dos tempos, os valores continuam sendo os mesmos do fundador.
  • O sobrenome da família tem relevância na localidade onde a empresa está sediada. Este fator confere credibilidade ao negócio, pois a referência não é o empreendimento, mas as pessoas que o formaram.
  • Existe um contingente de colaboradores, principalmente os mais antigos, que são fiéis e de absoluta confiança. Muitos começam na empresa quando de sua fundação, e ficam por décadas, sem pensar em se aposentar. Existe uma cumplicidade entre o fundador e os funcionários mais antigos.

As desvantagens se apresentam inversamente proporcionais. São elas:

  • Embora, teoricamente os sucessores se respaldem nos valores familiares, muitos ao assumirem os negócios, querem romper com o padrão cultural vigente, o que descaracteriza o modelo organizacional aos olhos do mercado. Clientes, fornecedores, bancos… Todos ficam sem entender que empresa é esta, pois a forma como atuaram durante anos se modificou completamente. Esta conduta gera desconfiança.
  • O sobrenome da família continua a ter relevância, mas precisa ser respaldado da credibilidade construída pelo fundador.
  • É comum os colaboradores mais antigos acompanharem o crescimento das novas gerações, desde que eram crianças. Este fato complica a vida de muitos sucessores, que ainda usavam “calças curtas” quando estes funcionários começaram a atuar na empresa. O desafio é se tornar o “chefe” destas pessoas, é apropriar-se da autoridade do cargo.

Ouvi uma vez de um herdeiro: “assim que assumir a empresa vou mandar uns três embora, para que possam ver quem manda por aqui.” Outra vez a descaracterização da empresa. Será que se mandar “uns três embora” a visão muda a respeito da competência do sucessor? Será que competência se prova com demissões?

Portanto, é necessário modernizar a empresa familiar, mas manter sua e personalidade. A inclusão de regras ainda na primeira geração pode permitir que as próximas não corram o grande risco  de descaracterizar o modelo corporativo. Esta é a essência da Profissionalização, e isto, na empresa familiar, se resolve com Governança Corporativa.

A Governança Corporativa está calcada em um conjunto de práticas, disciplinas e instrumentos que regulam relacionamentos entre: acionistas/sócios, conselho de administração, diretoria, auditoria independente (quando necessária).

Cada empresa tem sua metodologia de trabalho e cultura própria, assim é preciso cultivar e respeitar os hábitos que direcionaram os negócios rumo ao sucesso.

A partir do momento que uma empresa insere os princípios da Governança, ela também terá, obrigatoriamente, instrumentos de prestação de contas que diminuem, significativamente, os conflitos entre parentes. Além do mais, o sucessor não poderá fazer o que quiser, pois como vimos anteriormente, algumas atitudes podem manchar a imagem da empresa, e diminuir sua representatividade no mercado.

Lembre-se: A empresa é maior que seus donos.

Nos próximos posts veremos quais as formas de inserir Governança Corporativa na Empresa Familiar. Até breve!

As empresas familiares – um fenômeno mundial

As empresas familiares fazem parte do cenário econômico em todo o mundo e sua importância para a geração de emprego e renda é inegável. Porém, existem conflitos graves entre gerações e herdeiros, que podem desencadear um processo de degeneração organizacional, levando à mortalidade prematura. A questão que se coloca premente é: como perpetuar as organizações de natureza familiar? Para responder é necessário entender as características e o contexto inerentes às empresas familiares.

Ao ser considerada como forma predominante de empresa em todo mundo, a empresa familiar ocupa uma grande parte do nosso tecido econômico e social. Representando parte significativa do conjunto das empresas privadas existentes no país e no mundo, uma das maiores preocupações de seus dirigentes é a sobrevivência dessas organizações. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e continuidade passando de pai para filho é o sonho dourado para grande parte da população mundial.

Responsáveis por 60% da oferta de empregos no Brasil e por 48% da produção nacional, as empresas de menor porte assumem, hoje, importância crucial no desenvolvimento econômico. A própria economia do Brasil baseia-se em grandes grupos de propriedade familiar. Foi detectado que a pequena e média empresa familiar, no Brasil, produz dois milhões de empregos diretos e é o segmento que mais cresce no país (Gueiros:1998).

É internacionalmente aceito, que o conceito de empresa familiar congrega três grandes vertentes:
• Propriedade – o controle da empresa encontra-se nas mãos de uma família (que detém ou controla a maioria do capital);
• Gestão – os lugares de topo da empresa são ocupados pelos membros da família;
• Sucessão – a segunda geração familiar assume os lugares deixados vagos pelos parentes e assim, sucessivamente.

Podemos resumir seus conceitos centrais como duas lições da experiência, as quais aprendem com as próprias empresas familiares, tanto com aquelas que estão se aproximando de suas metas, como com outras que estão lutando para superar seus temores:
• A empresa familiar, suas características e suas formas de organização se configuram em função de interesses mútuos, tanto em termos de políticas estabelecidas, como em relação aos propósitos da família.

• Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém, há um fator que não se pode desprezar, que são as condições determinadas pelo mercado, sendo consideradas como variáveis ambientais de relevância à consecução de resultados por parte da empresa.

A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar, bem como o processo de profissionalização, são as questões fundamentais para a manutenção do equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa.

Duas questões podem fazer com que as empresas familiares sobrevivam e se mantenham saudáveis por longo prazo:
• A empresa deve ser tratada como empresa, sem fazer aflorar nas dependências da organização conversas e discussões não relacionadas ao contexto corporativo. A família deve estar restrita ao âmbito familiar e ser tratada como família, sem que haja a interferência de problemas profissionais, pois isso poderá dissolver a solidez desta relação. A propriedade deve ser respeitada, pois conflitos sérios que possam rachar a família, também podem fragmentar o patrimônio que levou muito tempo e esforço para ser construído.

• As mudanças sempre ocorrem. Entendendo isso, é possível observar que a empresa de ontem pode não se adaptar ao mercado atual. Implementar valores e uma mentalidade desenvolvimentista faz com que as pessoas sejam mais flexíveis a variáveis internas e externas, e mantenham um grau de adaptabilidade crucial para a perpetuação dos negócios.

A seguir apresentaremos as empresas familiares mais antigas do mundo. São casos raros em que houve um vínculo entre família e organização, de maneira a garantir a perpetuação dos negócios.

Sem dúvida nenhuma, o empreendimento familiar representa o tipo de organização empresarial mais duradouro que existe. Segundo O’Hara (http://www.cojoweb.com/ref-companies-worlds-oldest.html), “Antes das corporações multinacionais, havia a empresa familiar. Antes de Revolução Industrial, havia a empresa familiar. Antes da contribuição da Grécia e do Império Romano, havia a empresa familiar”.

Conheça as 30 empresas familiares mais antigas do planeta:

Kongo Gumi – Japão
Atividade: Construção
Fundação: 578
Está na 40ª geração
Na Internet: www.kongogumi.co.jp

O príncipe Shotoku trouxe da Coréia membros da família Kongo para o Japão há mais de 1.400 anos para construir o templo budista Shitennoji, que existe até hoje. Por muitos séculos, a Kongo Gumi participou de várias construções famosas, inclusive do castelo de Osaka no século XVI. Até há pouco a família continuava a construir e reformar templos religiosos. Infelizmente a empresa encerrou suas atividades em 2007. Consta aqui apenas como referência porque, ao que tudo indica, é a mais antiga do mundo que chegou até os dias de hoje.

Houshi Ryokan – Japão
Atividade: Hospedagem
Fundação: 718
Está na 46ª geração
Na Internet: www.ho-shi.co.jp/jiten/Houshi_E/

De acordo com a lenda, a divindade da Montanha Hakusan falou em sonho com um monge para revelar que havia uma fonte de águas termais curativas numa vila próxima chamada Awazu. A fonte de água quente foi encontrada e o monge pediu que a família Houshi construisse e administrasse um spa neste local. Este hotel tem hoje a capacidade de receber cerca de 450 pessoas.

Château de Goulaine – França
Atividade: Vinhedo, Museu e Coleção de Borboletas
Fundação: 1000
Na Internet: chateau.goulaine.online.fr

A famíliar Goulaine administra este estabelecimento há mais de 1.000 anos. O castelo, além do museu, disponibiliza uma coleção de borboletas raras e organiza vários eventos, inclusive casamentos. O vinho pode ser adquirido nos vinhedos do castelo.

Fonderia Pontificia Marinelli – Itália
Atividade: Fundição
Fundação: 1000
Na Internet: www.campanemarinelli.com

Esta fundição de sinos foi estabelecida em Agnore, na Itália, no ano 1000. Agnore é uma pequena cidade localizada no alto dos montes Apeninos. Os administradores desta empresa ainda aplicam as mesmas técnicas, que utilizam cera, usadas pelos fundadores da firma (um “sino falso” de cera é recoberto com metal). O badalar dos sinos da Fonderia Pontificia Marinelli é ouvido no mundo todo: Nova Iorque, Beijing, Jerusalém, América do Sul e Coréia. O empreendimento familiar atualmente emprega 20 pessoas. Entre estes funcionários há 5 membros da família Marinelli. Atualmente a empresa é administrada por Pasquale Marinelli. Em 1997 a firma abriu um museu onde é mostrado o trabalho de um irmão de Pasquale, o escultor italiano Ettore Marinelli.

Barone Ricasoli – Itália
Atividade: Vinhos e azeite de oliva
Fundação: 1141
Na Internet: http://www.ricasoli.it

Fundada em Siena, na Itália, em 1141. As primeiras terras foram doadas aos barões Ricasoli pela República de Florença no século XII. Hoje a propriedade tem mais de 14 km quadrados.

Barovier & Toso – Itália
Atividade: Vidros
Fundação: 1295
Está na 20ª geração
Na Internet: http://www.barovier.com

Durante séculos a família Barovier produz vidro cristalino, vidro madre-pérola e vermelho corneliano isento de ouro na Ilha de Murano, a 10 minutos de distância de Veneza pelo ferry-boat. Em 1936 os Baroviers fizeram uma fusão com a família Toso, também fabricantes de vidro em Murano.

Hotel Pilgrim Haus – Alemanha
Atividade: Hotelaria
Fundação: 1304
Na Internet: http://www.pilgrimhaus.de

Atualmente o Hotel Pilgrim Haus é dirigido pela família Andernach em Soest, cidade localizada a 180 km ao norte de Frankfurt.

Richard de Bas – França
Atividade: Papel
Fundação: 1326
Na Internet: http://www.richarddebas.fr

Richard de Bas tem uma longa reputação em papéis de alta qualidade. A empresa, localizada em Amvert d’Auvergne, França, já forneceu papel para edições limitadas de Braque e Picasso.

Torrini Firenze – Itália
Atividade: Ourivesaria
Fundação: 1369
Na Internet: http://www.torrini.com

Jacopus Turini iniciou o empreendimento, hoje localizado em Florença. O bem mais valioso da família talvez seja o processo secreto e exclusivo de manufatura do “Oro Nativo”, um método de trabalhar o ouro preservando sua cor mais natural.

Antinori – Itália
Atividade: Vinícola
Fundação: 1385
Está na 26ª geração
Na Internet: http://www.antinori.it

A família Antinori está no negócio do vinho desde que Giovanni di Piero Antinori se filiou à Associação Florentina de Vinicultores há mais de 600 anos. Marchese (ou Conde) Piero Antinori e suas três filhas supervisionam um sistema internacional de vinícolas na Itália, EUA, Hungria, Malta e Chile que continua sendo reconhecido pelos consumidores e especialistas pela qualidade superior de Chiantis e outras vindimas. A empresa fica num palácio em Florença.

Camuffo – Itália
Atividade: Construção naval
Fundação: 1438
Está na 18ª geração

O empreendimento começou em Khanià, um porto veneziano na ilha de Creta. Foi fundado por um homem conhecido como “Camuffi”, cujo nome real era El Ham Muftiì. A família forneceu embarcações para Mohammed Segundo, República de Veneza, Napoleão, Império Asburg e Real Marinha Italiana. Especialistas chamam as embarcações Camuffo como “Stradivarius dos mares”.

Baronnie de Coussergues – França
Atividade: Vinícola Fundação: 1495
Está na 16ª geração
Na Internet: www.henokiens.com/index_baronnie_gb.php

Quando o Rei Charles VIII começou a vender propriedades reais na França para saldar algumas de suas despesas, Pierre Raymond de Sarret adquiriu a propriedade conhecida como Coussergues. Hoje os vinhedos produzem uma grande variedade de vinhos, incluindo chardonnays, sauvignon blancs, viogniers, cabernet francs, merlots e cabernet sauvignons. A família vende 1.5 milhões de garrafas de vinho por ano na França e outros países e já ganhou numerosas medalhas de ouro pelos seus vinhos.

Grazia Deruta – Itália
Atividade: Cerâmica
Fundação: 1500

A empresa produz majolica, um tipo especial de cerâmica que data do século XIII. O atual dirigente, Ubaldo Grazia, expandiu os negócios da empresa entrando no mercado americano e produziu três desenhos exclusivos para Henri Bendel. Grazia também fez trabalhos para outras lojas de departamentos e marcas, como Neiman-Marcus e Tiffany.

A sombra da 3º geração nas Empresas Familiares

“Pai rico, filho nobre, neto pobre” – o ditado popular pode se tornar uma realidade para muitas organizações. Após construir e consolidar um negócio, todo fundador tem dúvida de como fazer para perpetuar sua empresa, preocupando-se com a continuidade do trabalho realizado e com a garantia de uma boa vida para seus filhos e netos.

Nessa situação, é preciso realizar um bom Planejamento Sucessório, que leve em consideração a cultura organizacional desenvolvida a partir dos valores e personalidade do fundador, sendo que os quatro pilares que sustentam a maioria das corporações são: palavra/credibilidade, perseverança, carisma/liderança e cultura. É necessário definir os parâmetros comportamentais que direcionaram a administração da empresa e que devem ser transferidos às próximas gerações, pois representam a imagem que a companhia transmite frente ao mercado.

Para garantir que os conflitos entre membros da família não prejudiquem a empresa, é fundamental que haja um Planejamento Sucessório, realizado à luz da estratégia organizacional e de forma profissional.

A passagem da segunda para a terceira geração é o momento em que filhos, genros, noras, netos, são inseridos na dinâmica empresarial, o que pode comprometer a gestão corporativa em função de desentendimentos, competições e conflitos pelo poder. Este é o cenário perfeito para compradores de todo o mundo, que por meio de fusões e aquisições adquirem, muitas vezes a preços módicos, um negócio já consolidado.

Para evitar que os conflitos prejudiquem o desenvolvimento da companhia, é necessário que esta possua uma administração bem estruturada, vinculada aos princípios de transparência, equidade e prestação de contas, bases da Governança Corporativa.

Segundo o sócio-diretor da DS Consultoria e especialista em empresas familiares, Domingos Ricca, “cada vez mais as empresas procuram realizar planejamentos e adotar medidas que visem seu desenvolvimento e sua perpetuação”.

A Governança Corporativa é um desses mecanismos, utilizado para dirigir e monitorar a administração, visando aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Alocar esses procedimentos gera um melhor relacionamento aos herdeiros, fundadores e sócios acionistas ou cotistas, diminuindo os possíveis conflitos internos e tornando a empresa mais propensa a oportunidades.

O consultor explica que, além de estruturar a gestão empresarial, as bases da Governança Corporativa auxiliam no Processo Sucessório, por meio do estabelecendo do perfil dos cargos gerenciais e da inclusão de programas de treinamento para sucessores. “Essa prática reduz os riscos da sucessão, pois os membros interessados em assumir a empresa serão avaliados quanto a sua capacidade e a sua personalidade, elegendo-se o mais preparado para perpetuar a imagem do fundador”.

A elaboração de um Acordo de Sócios Acionistas ou Cotistas faz com que prevaleçam os interesses corporativos, e não os pessoais. Esse instrumento nos Programas de Governança Corporativa diminui a competitividade, aumenta a transparência e gera mais credibilidade entre as pessoas envolvidas na administração empresarial.

Para Ricca, Governança Corporativa, Planejamento Sucessório, Acordo de Sócios e Código de Conduta são mecanismos que podem ser adotados por empresas de qualquer porte. Quanto mais cedo a gestão for baseada e regulada por esses princípios, maior será a chance de expandir e se perpetuar.