Posts

Conselho de administração e Governabilidade na gestão de crise as empresas familiares

O fundador de uma empresa familiar é, comumente, uma pessoa solitária na sua posição de gestor corporativo.

Muitas vezes sua tomada de decisão é precedida de conflitos pessoais; com frequência, não tem com quem dividir o “peso” de suas responsabilidades.

Algumas de suas inquietações são:

  • Meu filho (a) tem condições de assumir a empresa?
  • Como posso alocar todos os meus herdeiros na organização?
  • Como escolher um sucessor?
  • Sou pai e dono da empresa.
  • O que faço para preservar os dois papéis?

Entre outros dilemas…

A inclusão do Conselho de Administração nas empresas familiares permite que a organização tenha instrumentos para garantir o gerenciamento de crises, quer sejam elas vinculadas à gestão, quer sejam inerentes às relações familiares.

É necessário entender que vários fatores afetam a dinâmica dos Conselhos de Administração, a partir de ações e comportamentos que precisam ser contextualizados para efeito de entendimento.

Neste artigo iremos tratar de três dos aspectos vinculados ao comportamento nas organizações, que são: delegação, autoridade e responsabilidade.

Delegação de Autoridade e responsabilidade

O Conselho de Administração tem responsabilidade e autoridade finais dentro da organização. Entretanto, é preciso que seja delegada parte da sua responsabilidade e autoridade para que o diretor possa gerir as operações da empresa e tornar o seu trabalho eficiente e eficaz.

É muito comum que o diretor seja o fundador ou outro membro da família e sócio na empresa. Neste caso, além de ser responsável pela organização ou por uma área, pode fazer parte do Conselho de Administração, mas não decidirá nada sozinho. Precisa da aprovação do colegiado para as tomadas de decisões estratégicas e deve prestar contas aos membros do Conselho.

A delegação consiste em pedir que outra pessoa faça algo no seu lugar. Alguns gestores podem se sentir tentados a delegar as coisas com as quais não querem se envolver. Entretanto, delegar não significa livrar-se da responsabilidade. Aquele que delega a tarefa ainda é responsável por fazer com que ela seja realizada.

Como assegurar que a autoridade delegada, a responsabilidade e os sistemas de prestação de contas sejam claramente comunicados e entendidos?

Uma das maiores causas de confusão nas empresas é a falta de conhecimento sobre quem tem autoridade e responsabilidade pelo quê. Isto resulta em lacunas de desempenho, duplicação de tarefas e mau manejo de recursos corporativos.

É importante que a pessoa esteja ciente da sua autoridade e responsabilidade. A autoridade e a responsabilidade devem estar escritas claramente, e todos devem ter acesso a este documento na organização.

Além disso, a autoridade e a responsabilidade devem estar escritas nas descrições dos cargos individuais.

Autoridade, Responsabilidade e Prestação de Contas

Os termos autoridade, responsabilidade e prestação de contas são frequentemente mal entendidos. Isto pode causar confusão, problemas e ineficácia.

Responsabilidade é o que é esperado de alguém. Por exemplo, a descrição de um cargo descreve as tarefas que a pessoa deve realizar.

Autoridade é o poder para agir sem ter que obter permissão das pessoas que delegaram a autoridade. Por exemplo, se o Conselho de Administração der autoridade ao Diretor para recrutar funcionários, este não precisará obter a aprovação do Conselho de Administração cada vez que um funcionário for contratado. É possível ter responsabilidade sem autoridade, mas a autoridade sempre vem acompanhada de responsabilidade.

Tanto a responsabilidade quanto a autoridade estão ligadas à prestação de contas. Prestação de contas significa responder pelo resultado das próprias ações ou da falta de ação. Portanto, ela está presente onde quer que haja uma relação entre duas pessoas.

  • As pessoas com autoridade devem prestar contas às pessoas que lhe deram essa autoridade;
  • As pessoas com responsabilidade devem prestar contas às pessoas que lhe deram esta responsabilidade.

É comum ver a prestação de contas como algo negativo, em que as pessoas só procuram uma oportunidade para responsabilizar os outros quando fizerem algo errado. Entretanto, também pode ser algo positivo, que podemos usar para o desenvolvimento mútuo.

A autoridade geralmente é conferida ao Conselho de Administração pelos membros da organização.

A responsabilidade do Conselho de Administração é garantir que a organização cumpra o seu propósito. Assim sendo, deve prestar contas às pessoas que lhe conferiram autoridade e às pessoas que são afetadas pelo trabalho da organização; deve ainda, responder perante o governo, uma vez que há aspectos legais a cumprir.

Uma vez que o Conselho de Administração consiste num grupo de pessoas, há certo grau de autoprestação de contas. Cada membro do grupo exige que os outros membros prestem contas.

Delegação

O Conselho de Administração não tem a capacidade para administrar a organização sozinho. Portanto, esse órgão deve delegar parte da autoridade e da responsabilidade ao Diretor, no que se refere à gestão, para se concentrar na governabilidade.

As questões a considerar são o planejamento, a gestão financeira, a captação de recursos, a gestão dos funcionários, dos programas e projetos e as relações públicas.

Governança Corporativa somente gerará valor para a empresa familiar se houver o desenvolvimento de uma boa gestão organizacional. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os sócios, da família e dos colaboradores.

A importância da Governança Corporativa

Uma empresa bem sucedida é a realização do sonho de qualquer empresário; porém, para que isso se concretize e o sonho possa se perpetuar, alguns aspectos são de fundamental importância. A Governança Corporativa é fundamental para que a empresa tenha êxito e um desenvolvimento econômico sustentável.

A governança surgiu para evitar conflitos internos, através de transparência, prestação de contas, código de conduta e um estatuto, para que as regras sejam seguidas, deixando claro que todos devem se adaptar à empresa e não o inverso.

Quando se trata de uma empresa familiar, fica mais explícita a importância da governança, pois envolve herdeiros, e é comum que isso acabe gerando disputas, não necessariamente pelo capital, mas pelo poder, e é exatamente neste ponto que a governança é importante.

Os herdeiros de uma empresa familiar não precisam ser sócios mas, em determinado momento, eles serão acionistas e donos de uma parte do patrimônio. É primordial que conheçam as atividades da empresa, que frequentem reuniões, que entendam relatórios, etc. Entretanto, apenas isso não é o suficiente. Elaborar um estatuto e um código de conduta é muito importante, pois no futuro, quando o sucessor (não necessariamente um herdeiro) assumir, ele será obrigado a manter os valores da empresa, não podendo alterar as regras para benefícios próprios, deverá sempre pensar no melhor para a instituição.

Portanto, a governança não garante o sucesso, mas é um dos pilares para alcançá-lo e torná-lo duradouro, seja a empresa de grande ou pequeno porte.

Planejamento e Organização nas Pequenas e Médias Empresas

As micro e pequenas empresas representam a grande maioria dos empreendimentos brasileiros e desempenham papel relevante, não apenas no tocante à economia, onde respondem por significativa parcela da produção e da comercialização, como no campo social, por oferecerem expressiva quantidade de emprego, especialmente para os mais jovens e menos especializados.

O Brasil figura nas pesquisas internacionais como um dos países com maior taxa de empreendedorismo (relação entre a população em idade ativa e a total), mas de outro lado, os dados do SEBRAE mostram uma elevada taxa de mortalidade precoce. Muitas são as causas dessa mortalidade, a começar pela instabilidade da economia brasileira, que alterna períodos de expansão e desaceleração com muita frequência, gerando uma imprevisibilidade que contribui para o insucesso das empresas.

A oferta de crédito para os empreendimentos de menor porte é limitada e, muitas vezes, indisponível o que afeta seriamente os menos capitalizados. Burocracia e  tributação são também fatores que dificultam a expansão e mesmo, a sobrevivência das micro e pequenas empresas.

Deve-se, contudo, destacar que, em muitos casos, as razões do insucesso estão no interior das empresas, por falta de planejamento ou de organização e controles. O planejamento, sobretudo, deve anteceder à própria criação da empresa para que ela comece a operar em bases mais sólidas e deve ser constantemente atualizado e adaptado à evolução da empresa e do mercado.

Um plano de negócios, por mais simples que seja, é condição indispensável para adequar os gastos previstos aos recursos disponíveis. Participar de cursos, seminários, palestras e consultar um profissional do ramo podem auxiliar na elaboração do planejamento. Embora os empreendimentos de menor porte sejam mais simples, não departamentalizados, e hierarquizados como os maiores, não deixam de exigir técnicas de administração que, por menos sofisticadas que sejam, necessitam conhecimentos e instrumentos que permitam não apenas a tomadas de decisões, como o cumprimento das normas burocráticas que são cada vez mais complexas.

Com o advento da  informática e o avanço das comunicações, esperava- se que a burocracia seria simplificada, mas o que ocorreu foi a informatização e o aumento da complexidade das exigências a partir da implementação do SPED -Sistema Público de Escrituração Fiscal-foram introduzidas inúmeros demonstrativos: ECD, ECF, eSocial, NFe, e outros que não apenas são bastantes detalhados, como permitem inúmeros cruzamentos por parte do fisco, sujeitando as empresas a riscos de penalidades em casos de inconsistências. Embora algumas dessas exigências não se apliquem ás empresa de menor  porte, elas gradativamente deverão ser estendidas, seja por decisão do fisco, ou pelo aumento do faturamento. Por isso as empresas não obrigadas, devem se preparar para atendê-las, criando os controles necessários.

Embora muitos achassem que somente com o uso do computador se poderia ter um empreendimento organizado, atualmente, com o advento dos micros e a expansão da internet, organizar e controlar uma  empresa ficou viável independente do seu tamanho. Convém lembrar que o Brasil atravessa um período de retração na economia, com queda do consumo, do emprego e da renda, o que representa grande desafio para os empresários, e  especialmente para as empresas menores, embora o mercado brasileiro, mesmo não crescendo, seja bastante amplo e ofereça sempre oportunidades. Muitas vezes, em situações como essa, as empresas devem procurar preservar seu caixa, administrando bem seus estoques e seu faturamento, mas devem aproveitar também para planejar suas ações para quando a economia se recuperar, treinando e motivando seus funcionários, buscando novas parcerias que deem sinergia a seu negócio. Para isso ele precisa se manter sempre informado e atualizado.

 

Texto: Luiz Márcio Domingues Aranha

Ford Motors Company: Sucessão Familiar

A história da Ford Motors Company é um bom exemplo de como uma empresa familiar pode se perpetuar para as próximas gerações, mantendo-se rentável e saudável.

A empresa foi fundada em 1903 por Henry Ford e um grupo de investidores, na cidade de Detroid, Estado americano do Michigan. Hoje a Ford é a segunda maior empresa automobilística do mundo, com aproximadamente 350 mil funcionários, operações em mais de 200 mercados e vendas anuais que excedem o produto interno bruto de diversos países. Entre suas marcas automotivas estão inclusas a Aston Martin, Ford, Jaguar, Land Rover, Lincoln, Mazda, Mercury, e Volvo.
Em seu primeiro ano no mercado, a Ford começou exportando veículos para a Grã Bretanha. No ano seguinte Henry abriu uma fábrica no Canadá e desde então exportava o Modelo Ford A (primeiro automóvel construído pela empresa Ford) para a Austrália.

Em 1908 apresenta o famoso Modelo T – “The Universal Automobile”. Seu primeiro ano de produção atingiu mais de 10 mil unidades vendidas, quebrando todos os recordes da indústria.

m 1911, a companhia automobilística montou sua primeira fábrica fora da América do Norte em Manchester na Inglaterra e desde então começou a vender carros para a Venezuela.

Cada vez mais popularizada, em 1913 a Ford produzia mais da metade de todos os automóveis que circulavam nos Estados Unidos. Iniciou-se nesta época sua produção em massa.

Até 1927 o Ford Modelo T atingiu a produção de mais de 15 milhões de unidades, sendo aperfeiçoado permanentemente com inovações do próprio Henry Ford e sua equipe de engenheiros.

Aos 26 anos, Edsel, filho único de Henry Ford é eleito presidente da companhia em 1919. Graças a seu talento administrativo e bom senso para design foi responsável por modernizar a Ford. Em 1922 fez sua primeira aquisição entrando no mercado automotivo de luxo, a Lincoln Motor Company.
Em 1930 a marca Mercury é criada com objetivos de implantar renovações, Edsel e sua equipe desenvolvem um novo e potente motor V8 e um novo estilo de luxo acessível.

Nos anos de 1942 tempos de guerra, a Ford interrompe a produção de carros para se dedicar a produção de bombardeiros B-24, motores de aviões e tanques para as forças aliadas.

Em 1954 é criado o Ford Thunderbird, um carro luxuoso da época, que obteve diversas estilizações (a mais recente lançada em 2001). “ O Ford Thunderbird é um dos produtos mais emblemáticos da história do automóvel”, relata Jim Farley atual Vice Presidente da Ford. “Cada geração do Thunderbird tinha uma personalidade única que marcou o inicio de uma nova geração de inovações em design e tecnologia”, afirma Farley.

Seis anos depois é criada a Ford Credit, o braço financeiro do conglomerado Ford, que permitiu a compra de automóveis e hoje é a maior financeira automotiva do mundo, com 11 milhões de clientes e pouco mais de 20.000 empregados em 36 países.

A capacidade de se renovar entre essas mais de 10 décadas mostra a sua competência e pioneirismo em algumas das mais modernas famílias de automóveis no mundo inteiro.

A Ford faz parte de uma minoria de organizações familiares, cuja gestão se perpetua, para as gerações posteriores. A tataraneta de Henry Ford assumiu a Vice Presidência de Marketing da companhia em 2013.

Este é o sonho dourado do fundador: garantir que a empresa se desenvolva para permitir a estabilidade financeira para seus herdeiros, além da continuidade de seu legado.
As empresas familiares são consideradas como forma predominante em todo o mundo. Uma das maiores preocupações de seus dirigentes é a sobrevivência destas organizações.

Como é possível obter sucesso em uma empresa familiar?

Essa conquista só virá se houver alinhamento preciso entre a cultura corporativa, e o caminho para se atingir o objetivo estratégico da empresa.

Os herdeiros precisam compreender e incorporar os valores e a cultura do fundador para assim dar continuidade ao modelo de gestão.

Credibilidade, perseverança e liderança e o carisma são os pilares de apoio na formação e expansão do negócio, sendo também bases da cultura empresarial.

Assim como o império de Ford, o fundador precisa desenvolver uma ideologia estável e coerente, o filho que assumir a gestão da empresa deverá representar claramente os valores da família, ou seja, trabalho duro, e comprometimento com o sucesso do negócio e perpetuar para as gerações futuras.

“Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é, provavelmente, a razão porque tão poucos se dedicam e ele”, Henry Ford.

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Desenvolver ações relativas á gestão de pessoas é basicamente um processo de adoção de crenças e filosofias, ao que incluem valores e visão, além da definição de métodos e instrumentos.

É essencial concretizar a profissionalização de uma empresa familiar, com a inclusão de politicas e práticas de RH, discutidas nos conselhos societários e de administração.
As ações de RH devem ser descentralizadas aos gestores para os gestores das áreas, por meio de sistemas de controle e acompanhamento, de forma a permitir correção de desvios, aprimoramento dos funcionários e educação gerencial para os líderes.

Criar uma estrutura sólida é o primeiro passo para a geração de vantagem competitiva e ganho de produtividade.

Para que haja bons resultados em gestão de pessoas são necessários os seguintes quesitos:

– Estabelecimento de objetivos claros;

– Introdução de índices de desempenho nos perfis de cargos para avaliações de competências;

– Hierarquia clara, comunicando sua estrutura e organograma, com cargos e faixas salariais definidas.

Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas familiares é a profissionalização. As ações de gestão de pessoas realizadas de maneira eficaz e efetiva podem garantir aumento da vantagem competitiva das organizações de natureza familiar.

 

Governança Corporativa pode resolver os problemas das Empresas Familiares

Vamos retomar nosso assunto… A Empresa Familiar!

Primeiro identifiquemos as vantagens dos negócios de família:

  • Possui valores e uma cultura forte. São bases desenvolvidas no núcleo familiar e são repassadas de geração em geração. Assim, pressupõe-se que a cada geração que assume a empresa da família, mesmo que assimilando a evolução dos tempos, os valores continuam sendo os mesmos do fundador.
  • O sobrenome da família tem relevância na localidade onde a empresa está sediada. Este fator confere credibilidade ao negócio, pois a referência não é o empreendimento, mas as pessoas que o formaram.
  • Existe um contingente de colaboradores, principalmente os mais antigos, que são fiéis e de absoluta confiança. Muitos começam na empresa quando de sua fundação, e ficam por décadas, sem pensar em se aposentar. Existe uma cumplicidade entre o fundador e os funcionários mais antigos.

As desvantagens se apresentam inversamente proporcionais. São elas:

  • Embora, teoricamente os sucessores se respaldem nos valores familiares, muitos ao assumirem os negócios, querem romper com o padrão cultural vigente, o que descaracteriza o modelo organizacional aos olhos do mercado. Clientes, fornecedores, bancos… Todos ficam sem entender que empresa é esta, pois a forma como atuaram durante anos se modificou completamente. Esta conduta gera desconfiança.
  • O sobrenome da família continua a ter relevância, mas precisa ser respaldado da credibilidade construída pelo fundador.
  • É comum os colaboradores mais antigos acompanharem o crescimento das novas gerações, desde que eram crianças. Este fato complica a vida de muitos sucessores, que ainda usavam “calças curtas” quando estes funcionários começaram a atuar na empresa. O desafio é se tornar o “chefe” destas pessoas, é apropriar-se da autoridade do cargo.

Ouvi uma vez de um herdeiro: “assim que assumir a empresa vou mandar uns três embora, para que possam ver quem manda por aqui.” Outra vez a descaracterização da empresa. Será que se mandar “uns três embora” a visão muda a respeito da competência do sucessor? Será que competência se prova com demissões?

Portanto, é necessário modernizar a empresa familiar, mas manter sua e personalidade. A inclusão de regras ainda na primeira geração pode permitir que as próximas não corram o grande risco  de descaracterizar o modelo corporativo. Esta é a essência da Profissionalização, e isto, na empresa familiar, se resolve com Governança Corporativa.

A Governança Corporativa está calcada em um conjunto de práticas, disciplinas e instrumentos que regulam relacionamentos entre: acionistas/sócios, conselho de administração, diretoria, auditoria independente (quando necessária).

Cada empresa tem sua metodologia de trabalho e cultura própria, assim é preciso cultivar e respeitar os hábitos que direcionaram os negócios rumo ao sucesso.

A partir do momento que uma empresa insere os princípios da Governança, ela também terá, obrigatoriamente, instrumentos de prestação de contas que diminuem, significativamente, os conflitos entre parentes. Além do mais, o sucessor não poderá fazer o que quiser, pois como vimos anteriormente, algumas atitudes podem manchar a imagem da empresa, e diminuir sua representatividade no mercado.

Lembre-se: A empresa é maior que seus donos.

Nos próximos posts veremos quais as formas de inserir Governança Corporativa na Empresa Familiar. Até breve!

A Importância do acordo de sócios para as empresas familiares

A prática dos princípios de transparência, equidade e responsabilidade pelos resultados perante os fundadores, sócios e herdeiros ajudam a evitar consequências desagradáveis geradas por muitos conflitos típicos de empresas familiares ao longo do tempo. Estima-se que cerca de mais de 80% das empresas enfrentam problemas dessa natureza atualmente.

A falta dos valores de governança corporativa é o fator que mais potencializa os conflitos e muitas vezes, põe em risco a própria sobrevivência de muitas empresas de natureza familiar, justamente pela falta de transparência e unidade de entendimento do negócio junto aos familiares que estão fora da administração da empresa.

Um importante instrumento de Governança Corporativa, necessário para que a empresa familiar alcance a perpetuação dos negócios, é o Acordo de Sócios. Ele é de fundamental importância para minimização do desgaste entre parentes, e manter a empresa e a família à salvo do processo de degeneração a que ambos estão sujeitos.

Um bom Acordo de Sócios deve estabelecer abordar os seguintes temas:

· A forma pela qual, herdeiros e parentes podem ser incluídos no corpo funcional da empresa, ou em cargos de gestão;

· Determinações envolvendo concessão de aval por parte dos sócios;

· Regras para compra e venda das quotas sociais. Uma coisa comum nesses acordos é a questão do direito de preferência, no caso de um acionista/cotista querer vender suas ações. Geralmente o acordo definirá que o interessado em vender, antes de oferecer as ações a estranhos, deverá oferecê-las primeiro aos demais sócios, dando-lhes um prazo razoável para decidirem;

· Em caso de fatalidade que porventura venha a ocorrer com algum sócio, deve ser definida a abrangência dos direitos do cônjuge;

· Entrada de novos sócios, fusões e aquisições.

Um Acordo de Sócios bem realizado, tenta prever tudo ou quase tudo que possa afetar o relacionamento entre os mesmos, e preestabelece regras para resolver conflitos e problemas que possam surgir. Os pontos básicos de um acordo devem ser negociados pelos sócios entre si, possivelmente com a assessoria de um especialista. Porém a redação final deve ser entregue a um advogado com sólido conhecimento em direito sucessório, para não haver falhas ou omissões.

Tal documento deve ser anexado e registrado no Contrato Social. Seu papel será o de definir juridicamente quais ações podem ser realizadas pelos sócios, contemplando inclusive os herdeiros, tendo como premissa a preservação da identidade da empresa, e a garantia de que os sucessores não prejudiquem a continuidade e desenvolvimento do negócio.

Embora estejamos falando de instrumento legal, todos os aspectos que envolvem a Governança Corporativa nas Empresas Familiares, respaldam ações envolvendo a transparência da gestão organizacional, a prestação de contas entre sócios e familiares, a conduta de todos aqueles que estão envolvidos na corporação, bem como a manutenção dos valores e cultura da empresa.

Estes são fatores de perpetuação do sonho do fundador.

A importância do acordo de sócios nas empresas familiares

O desentendimento entre Abílio Diniz e seu sócio Jean-Charles Naouri, presidente do Grupo Casino, a respeito da fusão entre Pão de Açúcar e Carrefour, ganhou grande repercussão na mídia. Palavras e expressões como “ética comercial”, “princípios fundamentais”, “acordo de acionistas” e “ritos da governança corporativa” foram algumas das mais utilizadas nos discursos dos empresários.

A sociedade entre as duas redes se iniciou em 1999, quando o Casino investiu R$ 1,5 bilhão no Pão de Açúcar. Seis anos depois, a situação financeira de Abílio fez com que ele aceitasse a proposta que, hoje, o põe em risco: mais R$ 2 bilhões foram injetados no Grupo e, em troca, ficou previsto no acordo de acionistas o direito de Naouri se tornar majoritário em 2012.

Assim que a data começou a ficar próxima, o empresário brasileiro passou a buscar meios de reverter essa situação. A fusão com o Carrefour foi uma forma encontrada para diluir a participação do Casino de 43% para 17%. No entanto, a reação de Naouri foi de extrema contrariedade, acusando Abílio de agir ilegalmente, tendo desrespeitado o acordo de acionistas.

O embate entre os sócios foi alvo de especulação nos meios de comunicação por envolver figuras de grande representatividade no mercado. No entanto, conflitos pelo poder estão presentes em todas as empresas, principalmente nas familiares. Nelas, as disputas relacionadas à liderança são mais complicadas. O ego e os laços afetivos podem interferir nas decisões operacionais, prejudicando o desenvolvimento da empresa.

No caso das empresas familiares, há um aumento do número de sócios à medida que a família cresce. Portanto, o acordo pode minimizar conflitos e perpetuar a empresa para as futuras gerações. Esse documento ficará responsável por disciplinar as relações entre os envolvidos, estabelecendo regras de cunho ético e moral que deverão ser cumpridas por todos os sócios. Essas medidas visam melhorar as práticas administrativas e consolidar a gestão profissionalizada.

O acordo entre sócios acionistas ou cotistas deve estar anexo e registrado no contrato social. Seu papel será o de definir juridicamente quais ações podem ser realizadas por um sócio. Caso ocorra a morte prematura do fundador, esse instrumento irá preservar a identidade da empresa para as futuras gerações, garantindo que os herdeiros e sucessores não prejudiquem a continuidade e desenvolvimento do negócio.

Basear esse acordo em princípios que visem boas práticas eclareza na gestão é indispensável para evitar conflitos na empresa. A governança corporativa é responsável por estabelecer um melhor relacionamento entre os herdeiros, fundadores e sócios (acionistas ou cotistas), pois se baseia em transparência, equidade e prestação de contas.

Alocar os procedimentos vinculados à governança corporativa traz as condições necessárias para que a empresa possa fiscalizar as atuações dos sócios, aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. A realização de um acordo de sócios é muitoimportante para perpetuar as corporações e diminuir conflitos nas empresas familiares. E basear esse acordo na governança corporativa é outro passo que auxilia na administração do negócio.

A sombra da 3º geração nas Empresas Familiares

“Pai rico, filho nobre, neto pobre” – o ditado popular pode se tornar uma realidade para muitas organizações. Após construir e consolidar um negócio, todo fundador tem dúvida de como fazer para perpetuar sua empresa, preocupando-se com a continuidade do trabalho realizado e com a garantia de uma boa vida para seus filhos e netos.

Nessa situação, é preciso realizar um bom Planejamento Sucessório, que leve em consideração a cultura organizacional desenvolvida a partir dos valores e personalidade do fundador, sendo que os quatro pilares que sustentam a maioria das corporações são: palavra/credibilidade, perseverança, carisma/liderança e cultura. É necessário definir os parâmetros comportamentais que direcionaram a administração da empresa e que devem ser transferidos às próximas gerações, pois representam a imagem que a companhia transmite frente ao mercado.

Para garantir que os conflitos entre membros da família não prejudiquem a empresa, é fundamental que haja um Planejamento Sucessório, realizado à luz da estratégia organizacional e de forma profissional.

A passagem da segunda para a terceira geração é o momento em que filhos, genros, noras, netos, são inseridos na dinâmica empresarial, o que pode comprometer a gestão corporativa em função de desentendimentos, competições e conflitos pelo poder. Este é o cenário perfeito para compradores de todo o mundo, que por meio de fusões e aquisições adquirem, muitas vezes a preços módicos, um negócio já consolidado.

Para evitar que os conflitos prejudiquem o desenvolvimento da companhia, é necessário que esta possua uma administração bem estruturada, vinculada aos princípios de transparência, equidade e prestação de contas, bases da Governança Corporativa.

Segundo o sócio-diretor da DS Consultoria e especialista em empresas familiares, Domingos Ricca, “cada vez mais as empresas procuram realizar planejamentos e adotar medidas que visem seu desenvolvimento e sua perpetuação”.

A Governança Corporativa é um desses mecanismos, utilizado para dirigir e monitorar a administração, visando aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Alocar esses procedimentos gera um melhor relacionamento aos herdeiros, fundadores e sócios acionistas ou cotistas, diminuindo os possíveis conflitos internos e tornando a empresa mais propensa a oportunidades.

O consultor explica que, além de estruturar a gestão empresarial, as bases da Governança Corporativa auxiliam no Processo Sucessório, por meio do estabelecendo do perfil dos cargos gerenciais e da inclusão de programas de treinamento para sucessores. “Essa prática reduz os riscos da sucessão, pois os membros interessados em assumir a empresa serão avaliados quanto a sua capacidade e a sua personalidade, elegendo-se o mais preparado para perpetuar a imagem do fundador”.

A elaboração de um Acordo de Sócios Acionistas ou Cotistas faz com que prevaleçam os interesses corporativos, e não os pessoais. Esse instrumento nos Programas de Governança Corporativa diminui a competitividade, aumenta a transparência e gera mais credibilidade entre as pessoas envolvidas na administração empresarial.

Para Ricca, Governança Corporativa, Planejamento Sucessório, Acordo de Sócios e Código de Conduta são mecanismos que podem ser adotados por empresas de qualquer porte. Quanto mais cedo a gestão for baseada e regulada por esses princípios, maior será a chance de expandir e se perpetuar.