Posts

De Pai para Filho|Revista Pnews

A Revista Pnews nº 91//2015, conta com Domingos Ricca da Ricca & Associados Consultoria e Treinamento falando sobre Sucessão Familiar no artigo “De Pai para Filho”.

Empresas familiares na área da saúde: profissionalização e sucessão

As empresas familiares são uma forma determinante dos negócios no mundo todo, inclusive no Brasil. São diversificadas, em tamanho, área de atuação, capacidade de atendimento, produtos e/ou serviços, porém todas têm algo em comum: são geridas por membros de uma mesma família.

Na área da saúde não é diferente, manter nas farmácias familiares a convivência entre gerações possui inúmeras vantagens e desvantagens decorrentes do fato de ser uma organização de natureza familiar, como conflitos internos, que devem ser analisados e solucionados antes de investir a fundo no negócio.

A mortalidade precoce que aflige muitas empresas de natureza familiar é decorrente de conflitos entre parentes causados, principalmente, por disputas pelo poder. Sem dúvida, a figura mais importante da empresa familiar é o fundador. O pai, o avô, aquele que desenvolveu e concretizou o negócio, é exemplo a ser seguido pelos familiares e concentra em si os ideais do negócio da família.

A continuidade deve ser realizada com o planejamento sucessório, além de inclusão de ações de Governança Corporativa, sendo este um instrumento de profissionalização e de transparência, fundamental na área da saúde, que permite a redução dos conflitos entre parentes, mais solidez da empresa, fator fundamental para estabelecer laços de confiança como os clientes de uma farmácia familiar.

Governança Corporativa é um sistema de regras de natureza procedimental, de cunho ético e moral, cuja finalidade é: aumentar o valor da sociedade; facilitar o acesso ao capital e contribuir para a sua continuidade empresarial. Ter uma gestão eficiente em uma empresa na área da saúde é essencial para garantir a credibilidade do negócio.

A identidade de uma empresa familiar na área da saúde, como uma farmácia, está pautada em cinco pilares, que devem ter sido criados pelo fundador desde o início do empreendimento, são eles: Credibilidade, Perseverança, Carisma, Liderança e Cultura.

Portanto, para manter a continuidade dos negócios de família é necessário determinar regras de conduta corporativa, além de promover a formação de sucessores que tenham o perfil do cargo a ser assumido, bem como vínculo com a cultura organizacional. Este é o caminho para perpetuação de uma empresa familiar na área da saúde, garantindo o bem estar dos seus clientes.

 

 

Empresas Familiares: Profissionalização e Sucessão – Revista Varejo & Negócios

AS empresas familiares são a forma determinante de negócio no mundo todo, inclusive no Brasil. São diversificadas em tamanho, área de atuação, capacidade de atendimento e em produtos/serviços, porém, todas têm algo em comum…

Leia artigo completo AQUI ou copie/cole o link abaixo no seu navegador.

http://issuu.com/dbelbute/docs/01_abril_14_varejo_negocios

O segredo das grandes empresas familiares

Grande parte das empresas brasileiras altamente reconhecidas e fortificadas no mercado começaram com um negócio familiar. Nos mais diversos setores, corporações de sucesso – como a Gol, o Itaú, a Porto Seguro e a rede de lojas Magazine Luiza – dão exemplo de como fazer para que as características familiares deixem de gerar apenas conflitos e passem a ser um fator positivo e diferencial.

O segredo das famílias de sucesso é enxergar longe e se programar para o futuro, pois desenvolver e perpetuar não são tarefas que podem ser realizadas sem planejamento. Em alguns casos, mesmo os empreendimentos que já estão concretizados são abalados quando há falta de comprometimento com a empresa por parte dos membros envolvidos. É o que ocorreu há algum tempo com o grupo Pão de Açúcar, TAM e, mais recentemente, com o Panamericano.

Todos eles, por diferentes motivos, passaram por uma crise organizacional. A solução foi realizar uma reestruturação, retomando os valores do fundador e programando as futuras atitudes empresariais. O processo sucessório é um dos primeiros assuntos que deve ser tratado quando se pensa em um desenvolvimento a longo prazo. Ele consiste em entender e analisar a empresa tal como ela é, a fim de fazer com que os valores e objetivos implantados pelo fundador se perpetuem.

A geração que irá assumir o negócio precisa conhecer a personalidade do empreendedor – como sua perseverança, honestidade, carisma e liderança – a fim de levar adiante a cultura empresarial. Por isso, realizar a sucessão na presença do fundador é essencial para que a empresa não perca sua identidade no mercado. Muitas vezes, o herdeiro não tem interesse em tomar frente e administrar o negócio. Todos esses aspectos serão analisados na escolha de um sucessor capacitado, sendo ele da família ou não.

O segundo passo tomado pelas grandes marcas familiares é estabelecer os critérios gerais que irão nortear as decisões da administração. Profissionalizar a gestão significa criar regras para definir os papéis corporativos, deixando claro para os proprietários, sócios e herdeiros o que é família, o que é propriedade e o que é gestão da empresa. Uma empresa profissionalizada adota medidas que visam sua expansão e perpetuação.

A criação de um conselho de administração, baseado nas práticas de governança corporativa, é um instrumento importante para gerar credibilidade entre herdeiros e sócios (acionistas ou cotistas), uma vez que fiscaliza e regula a empresa. Governança corporativa é um recurso que auxilia no reconhecimento, expansão e valorização das empresas frente ao mercado, pois propõe que as atitudes do conselho sejam baseadas em transparência, equidade e prestação de contas.

As famílias proprietárias das grandes corporações também enxergam, como objetivo da implantação desse processo, uma forma de lidar com suas próprias questões de convívio interno, uma vez que ele impede possíveis desvios de conduta e diminui o desgaste no processo sucessório. Quanto maiscedo essas atitudes forem tomadas, menor será a chance de a empresa perder o controle de sua administração e passar por crises estruturais.

Sucessão familiar: o desafio do empreendedor

A importância do fundador no processo de sucessão.

Sabemos que as empresas familiares representam 85% do mercado, mas também sabemos que o índice de empresas que fecham suas portas é muito grande. Muitos motivos podem ser causadores deste “fracasso”.

Como toda empresa, as empresas familiares também enfrentam grandes problemas, quem sabe até um maior que uma empresa que não familiar: a sucessão; processo temido por muitos empresários.

Em primeiro lugar devemos ter em mente a importância da perpetuação, uma vez que, quando iniciamos um negócio, sempre o nosso sonho é que ele cresça cada vez mais e passe de geração a geração, tornando-se um grupo forte e de grande sucesso.

Como fazer a transferência de comandos sem chocar a cultura da empresa? Como perpetuar se sabemos que carisma e liderança não se transferem? E se o sonho do pai não é o mesmo sonho do filho?

“É muito difícil realizar um processo de sucessão sem a presença do fundador. A presença dele é extremamente importante. Em caso de falecimento é necessário avaliarmos muitos fatores existentes dentro da empresa. Se existe a figura de um presidente, a definição dos trabalhos de cada membro da empresa, se existe a necessidade e o quanto seria importante a presença de pessoas de fora da família na empresa”.

Ter uma idéia, unir suas idéias, investir, manter, crescer e alcançar o sucesso. Tarefa que exige muita persistência. “Para empreender é necessário saber descentralizar o poder, dividir comandos. Acima de tudo respeitar e tratar seus parentes (herdeiros , noras, genros e sobrinhos) como profissionais. A profissionalização e a sucessão são os caminhos para perpetuar um negócio em família”.

Sucessão nas Empresas Familiares

Sucessão nas Empresas Familiares

A partir do momento em que um casal constitui uma família e tem um filho, cria-se a figura da herança e do herdeiro.

O processo sucessório é tão importante, que algumas obras literárias acerca do tema definem a empresa familiar como potencial para sucessão. Ela seria, então, uma empresa cujo controle e gerenciamento percorreriam as próximas gerações da família. As estatísticas confirmam que a sucessão é uma questão tipicamente problemática: apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração e apenas 5% à terceira.

Um dos problemas da sucessão é que dificilmente uma empresa cresce no ritmo da família que a controla. Se dois irmãos fundadores de um negócio bem-sucedido tiverem cada um quatro filhos e seus descendentes mantiverem o ritmo de reprodução, a quarta geração contará com tantos integrantes, que ficará inviável mantê-los todos na empresa.

Há necessidade, durante o processo sucessório, de promoção do ajuste de papéis tendo como ponto central a transferência de experiência, de liderança e autoridade, poder de tomada de decisão.

Especificamente, o fundador mover-se-ia do papel de ser o único membro da família trabalhando na empresa, para uma posição de membro com maior poder sobre os outros, tornando-se em seguida a pessoa que delega funções, para enfim tornar-se um “conselheiro”.

O Papel do Fundador no Brasil

As histórias das empresas e de seus fundadores residem, sobretudo, nos pilares que sustentam suas vidas e seu empreendimento, são eles:
· Palavra / Credibilidade;
· Perseverança;
· Carisma / Liderança;
· Cultura.

A grande virtude da primeira geração de nossas empresas é, definitivamente, o senso de oportunidade dos fundadores, somado aos quatro pilares que definem a cultura dos negócios de família.

Diversos fatores têm sido apontados como cruciais para uma boa sucessão: a seleção e o treinamento do melhor candidato, o planejamento estratégico da sucessão, a experiência profissional prévia do sucessor na empresa, e fundamentalmente, o envolvimento do fundador no planejamento sucessório e seu papel de mentor.

Para garantir a transparência das ações e, manter os herdeiros inteirados das ações empresariais, faz-se necessária a implantação de um Conselho de Administração para que familiares tomem ciência da condução dos negócios e definam as estratégias organizacionais. Quando a família estiver grande demais para alocação de todos os herdeiros no Conselho de Administração, será necessário desenvolver um Conselho de Família, que periodicamente reunirá todos os parentes para informar questões vinculadas à empresa.

O planejamento sucessório não significa retirar o dono da empresa, requer a preparação de alguns processos que facilitem a sucessão , de forma a evitar tensões interpessoais e possibilitar o sucesso empresarial de curto e de longo prazo, a saber:

• A formulação de uma visão familiar de 5 -10 anos;

• A formulação de um plano estratégico;

• A elaboração de um protocolo com códigos de conduta, de forma que se classifique a regra reguladora das relações entre a família e a gestão, a administração e a propriedade da empresa;

• A determinação dos critérios para a eleição dos sucessores;

• A futura estrutura jurídica da sociedade que facilite a continuação da empresa seja ela uma holding familiar ou outro tipo de estrutura;

• A realização de encontros familiares periódicos.

A preparação do sucessor deve ser um processo que garanta a plena capacidade de gerenciamento da empresa. Para tanto, deve haver um conhecimento amplo por parte daquele que assumirá a organização, tendo ele passado por todos os departamentos e vivenciado as rotinas corporativas em profundidade.

Entender que a sucessão deve ser planejada com muita antecedência, permitirá o sucesso das gestões futuras.

Como o processo de sucessão deve ser conduzido?

Como o processo de sucessão deve ser conduzido?

Existem muitas dúvidas acerca das ações necessárias para desenvolver adequadamente o processo sucessão.

Veja as perguntas mais frequentes e as respostas dadas pelo Consultor Domingos Ricca, especialista em Governança Corporativa, Profissionalização e Preparação para Sucessão de Empresas Familiares.

1. Qual é a hora certa para oficializar a sucessão?

  • 1ª Etapa – A sucessão deve ocorrer quando ainda há a presença do fundador.

    A melhor sucessão é aquela que tem o fundador no comando, pois ele tem o conhecimento profundo relacionado à empresa que construiu. Ele é a pessoa ideal para auxiliar na escolha de seu sucessor, bem como para treinar e desenvolver o escolhido em suas novas atribuições. A condução deverá ser planejada pelo fundador, quando ainda estiver bem e trabalhando perfeitamente.

  • 2ª Etapa – A segunda geração já deverá atuar na empresa. 

    Os sucessores que forem herdeiros devem ter uma vivência consolidada na empresa da família. Um grande erro é colocar o sucessor na empresa no momento de assumir um cargo de gestão. É necessário conhecer todas as áreas de empresa, inclusive colocar a “mão na massa” e desenvolver trabalhos operacionais. Conhecimento se consolida com a vivência.

  • 3ª Etapa – Monta-se o Conselho de Administração e aloca-se a família neste Conselho.

    O Conselho de Administração é o local onde se definem as estratégias para a empresa. No caso das empresas familiares, ele tem o objetivo também, de estabelecer regras, normas de conduta e prestação de contas, promovendo assim, a transparência das ações corporativas. São estas as bases para se minimizar os conflitos que podem causar a morte prematura de um negócio de família.

  • 4ª Etapa – Prepara-se um sucessor com o perfil do cargo e da empresa.

    O sucessor deverá ser qualificado tecnicamente para assumir a empresa, deverá ter também forte vínculo com os valores do fundador, pois tais valores determinam a cultura da empresa e, necessariamente, estabelecem a forma pela qual a organização se relaciona com o mercado. Este é o fator preponderante para a perpetuação do negócio de família.

  • 5ª Etapa – Só então, oficializa-se o sucessor.

2. Qual a principal dificuldade no processo de sucessão de uma empresa familiar?

O principal problema está calcado na dificuldade de transferir o carisma e a liderança do fundador para seus herdeiros.

Deverá assumir os negócios, aquele que mais se vincular com o modelo de atuação desenvolvido pelo fundador, frente a condução dos negócios.

3. Como fazer para separar os assuntos familiares dos negócios?

A formação do Conselho de Administração deve resolver este dilema.

As discussões de família envolvendo os negócios pertencentes a ela deverão ser realizadas e mantidas nas reuniões do Conselho. Este é o lugar. Não se pode transferir tais discussões para os corredores da empresa, nem tão pouco para os encontros familiares informais.

4. Como aliar a “tradição” da gestão do pai com a “modernidade” trazida pela nova gestão (dos filhos)?

É importante manter os padrões que deram origem a empresa, baseados na dinâmica e na visão do fundador. Esse é o alicerce que determina quais são os valores da empresa e, consequentemente, sua base cultural.

Com relação aos valores da empresa não há como mudar – este é o padrão em que a empresa foi consolidada e é como o mercado a reconhece. Porém, fica aberto para as novas gerações modernizar processos, produtos, e a gestão de pessoas, porém a filosofia permanece intacta.

5. Como fazer quando há mais de um filho que ficará responsável pelo controle da empresa?

Cada um deverá ter funções e responsabilidades específicas vinculadas ao seu cargo e, não se pode, em hipótese alguma, invadir o espaço alheio e provocar brigas pelo poder.

6. Há algum ponto que não foi perguntado e o senhor gostaria de destacar?

É importante ressaltar a ampliação do papel das mulheres herdeiras neste cenário das empresas familiares. Elas têm tomado as rédeas de grandes corporações, e muitos fundadores não consideram mais a hegemonia masculina na condução dos negócios. Esta, definitivamente, é uma mudança cultural.

Pai rico, filho nobre, neto pobre

Pai rico, filho nobre, neto pobre” – o ditado popular pode se tornar uma realidade para muitas organizações. Após construir e consolidar um negócio, todo fundador tem dúvida de como fazer para perpetuar sua empresa, preocupando-se com a continuidade do trabalho realizado e com a garantia de uma boa vida para seus filhos e netos.

Nessa situação, é preciso realizar um bom Planejamento Sucessório, que leve em consideração a cultura organizacional desenvolvida a partir dos valores e personalidade do fundador, sendo que os quatro pilares que sustentam a maioria das corporações são: palavra/credibilidade, perseverança, carisma/liderança e cultura. É necessário definir os parâmetros comportamentais que direcionaram a administração da empresa e que devem ser transferidos às próximas gerações, pois representam a imagem que a companhia transmite frente ao mercado.

Para garantir que os conflitos entre membros da família não prejudiquem a empresa, é fundamental que haja um Planejamento Sucessório, realizado à luz da estratégia organizacional e de forma profissional.

A passagem da segunda para a terceira geração é o momento em que filhos, genros, noras, netos, são inseridos na dinâmica empresarial, o que pode comprometer a gestão corporativa em função de desentendimentos, competições e conflitos pelo poder. Este é o cenário perfeito para compradores de todo o mundo, que por meio de fusões e aquisições adquirem, muitas vezes a preços módicos, um negócio já consolidado.

Para evitar que os conflitos prejudiquem o desenvolvimento da companhia, é necessário que esta possua uma administração bem estruturada, vinculada aos princípios de transparência, equidade e prestação de contas, bases da Governança Corporativa.

Cada vez mais as empresas procuram realizar planejamentos e adotar medidas que visem seu desenvolvimento e sua perpetuação. A Governança Corporativa é um desses mecanismos, utilizado para dirigir e monitorar a administração, visando aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Alocar esses procedimentos gera um melhor relacionamento aos herdeiros, fundadores e sócios acionistas ou cotistas, diminuindo os possíveis conflitos internos e tornando a empresa mais propensa a oportunidades.

Além de estruturar a gestão empresarial, as bases da Governança Corporativa auxiliam no Processo Sucessório, por meio do estabelecendo do perfil dos cargos gerenciais e da inclusão de programas de treinamento para sucessores. Essa prática reduz os riscos da sucessão, pois os membros interessados em assumir a empresa serão avaliados quanto a sua capacidade e a sua personalidade, elegendo-se o mais preparado para perpetuar a imagem do fundador.

A elaboração de um Acordo de Sócios Acionistas ou Cotistas faz com que prevaleçam os interesses corporativos, e não os pessoais. Esse instrumento nos Programas de Governança Corporativa diminui a competitividade, aumenta a transparência e gera mais credibilidade entre as pessoas envolvidas na administração empresarial.

Governança Corporativa, Planejamento Sucessório, Acordo de Sócios e Código de Conduta são mecanismos que podem ser adotados por empresas de qualquer porte. Quanto mais cedo a gestão for baseada e regulada por esses princípios, maior será a chance de expandir e se perpetuar.

A Governança Corporativa: Profissionalização e sucessão nas Empresas Familiares

Sem dúvida, a figura mais importante da empresa familiar é o fundador. O pai, o avô, aquele que desenvolveu e concretizou o negócio, é exemplo a ser seguido pelos familiares. Ele possui todo o conhecimento sobre a empresa e sabe a melhor forma de solucionar cada tipo de problema corporativo.

Além disso, a imagem que a própria organização apresenta frente ao mercado está diretamente vinculada à personalidade do patriarca. Seus princípios e valores são incorporados no modo de atuação da empresa, direcionando o posicionamento que ela apresenta frente aos funcionários, aos clientes e à comunidade.

A identidade de uma empresa familiar, portanto, está pautada em quatro pilares, que foram adotados pelo fundador no início do negócio, a saber:
• Palavra / Credibilidade;
• Perseverança;
• Carisma / Liderança;
• Cultura.

Garantir a perpetuação dessas bases, transmitindo-as aos sucessores, é o principal meio para perpetuar os negócios de família, sendo este o sonho do fundador.

A continuidade deve ser realizada com o planejamento sucessório, além de inclusão de mecanismos de profissionalização e de transparência, de forma a minimizar os conflitos entre parentes.

O primeiro passo para uma boa sucessão e profissionalização é a governança corporativa. Neste artigoi apresentamos os conceitos e o processo como um todo, para que o leitor possa ter uma visão geral das questões vinculadas à Governança Corporativa.

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal.

As boas práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perpetuação. Considerando que a Governança Corporativa é um sistema de regras de natureza procedimental, de cunho ético e moral, sua efetivação dependerá da adesão de todos os envolvidos no direcionamento estratégico da organização, às normas comportamentais e funcionais estabelecidas.

A necessidade de promover a transparência das informações, bem como a inerente responsabilidade dos executivos nos processos decisórios, tem sido motivo de preocupação e crescente interesse por parte dos investidores, principalmente nas empresas de natureza familiar, sendo a falta de clareza na conduta, um dos principais fatores desencadeadores de conflitos que levam, invariavelmente, a mortalidade precoce da organização.

Neste ambiente competitivo, o Conselho de Administração assume grande relevância no desenvolvimento da gestão corporativa. Sua formação e estrutura podem ter o papel decisivo na sobrevivência da empresa, na conquista de novos mercados e nos direcionamentos estratégicos das organizações.

O Programa de Governança Corporativa, portanto, é uma ferramenta importante no processo de profissionalização das empresas familiares.

Em virtude da crise mundial que se abateu nos mercados, e consequentemente nas organizações de uma forma geral, tornou-se fundamental para as corporações de natureza familiar desenvolver mecanismos que minimizem riscos e ajudem a estabelecer os direcionamentos estratégicos. Isso pode ser feito por meio de alguns posicionamentos que a família deve adotar frente a seus negócios, a saber:

Metas e Objetivos de Longo Prazo;
• Definição dos papéis do Conselho de Administração;
• Definição do papel do gestor corporativo, além da descrição exata de suas funções, de maneira a nortear sua conduta e permitir a obtenção de resultados efetivos.

Em época de incerteza econômica, torna-se fundamental implantar condutas e ações claras, de forma a amortecer a força dos impactos negativos que possam ocorrer. Para isso, a família deve adotar princípios que tenham como base o bloqueio de ingerências familiares que possam acelerar a mortalidade organizacional.

Só haverá eficácia no processo sucessório e na condução dos negócios de família, se houver profissionalização por meio das ações de transparência e Governança Corporativa, respaldados pelas ações e pelo carisma do fundador. Como o carisma não pode ser transferido, as regras que nortearão a condução dos negócios precisam ser claras e bem definidas, de maneira a perpetuar o sonho do fundador.

Steve Jobs: A tarefa de perpetuar uma mente brilhante

No auge da era informática e no início do chamado “século digital”, morre o homem responsável por criar e revolucionar a tecnologia.

Steve Jobs foi um visionário, um gênio inovador. Comandou toda uma geração na busca pela interação homem-máquina, e atuou sempre a frente do mercado, por meio de ações arrojadas e desafiadoras.

O empreendedor nasceu no dia 24 de fevereiro de 1955, e viveu no Vale do Silício, na Califórnia, com seus pais adotivos Paul e Clara Jobs. Após terminar o ensino médio, Steve ingressou em uma universidade de Portland para estudar ciências humanas, porém abandonou o curso depois de um semestre.

Em 1976, quando Jobs tinha apenas 21 anos, ele e seu parceiro Steve Wozniak fundaram a Apple. Os dois desenvolveram o primeiro computador pessoal que se tornou, posteriormente, um sucesso mundial. O aparelho inaugurou uma série de lançamentos históricos. Após ele, vieram: o Macintosh, o IMac, o IPod, O IPhone e, no último ano, o IPad.

A mente de Jobs sempre esteve ligada à interatividade tecnológica, visando os detalhes, o design e a simplicidade do produto. Com uma personalidade única, o fundador era conhecido por buscar perfeição na qualidade e na aparência de suas ideias.

O comunicado oficial divulgado pela companhia no dia de sua morte demonstra a forte presença do fundador e de seus valores. “O brilho, paixão e energia de Steve são fontes de inúmeras inovações que enriqueceram e melhoraram a vida de todos. O mundo é imensuravelmente melhor por causa de Steve”.

Para o especialista em empresas familiares e sócio-diretor da DS Consultoria, Domingos Ricca, a imagem de Jobs é o símbolo da Apple e traduz os valores que esta apresenta frente ao mercado. “Os quatro pilares do fundador – que são Palavra/Credibilidade, Perseverança, Carisma/Liderança e Cultura – são fortes na empresa de Jobs. Perpetuar esses princípios é fundamental para manter a imagem”.

Realizar um planejamento sucessório é a melhor forma de se perpetuar uma empresa, dando continuidade à personalidade do fundador. “Com esse processo é possível escolher um sucessor capacitado para manter a cultura e garantir a longevidade do negócio”, explica Ricca.

O sucessor preparado para assumir o cargo de Steve Jobs é Tim Cook, que reconhece no fundador a experiência a ser adquirida: “Steve deixa para trás uma empresa que somente ele poderia ter construído, e seu espírito será para sempre a fundação da Apple”.

Jobs foi consolidado como um dos maiores inovadores e visionários, que reinventou a área tecnológica e mudou uma geração inteira. “O desenvolvimento da Apple será mantido junto à liderança carismática do fundador”, afirma o especialista.