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Conselho de administração e Governabilidade na gestão de crise as empresas familiares

O fundador de uma empresa familiar é, comumente, uma pessoa solitária na sua posição de gestor corporativo.

Muitas vezes sua tomada de decisão é precedida de conflitos pessoais; com frequência, não tem com quem dividir o “peso” de suas responsabilidades.

Algumas de suas inquietações são:

  • Meu filho (a) tem condições de assumir a empresa?
  • Como posso alocar todos os meus herdeiros na organização?
  • Como escolher um sucessor?
  • Sou pai e dono da empresa.
  • O que faço para preservar os dois papéis?

Entre outros dilemas…

A inclusão do Conselho de Administração nas empresas familiares permite que a organização tenha instrumentos para garantir o gerenciamento de crises, quer sejam elas vinculadas à gestão, quer sejam inerentes às relações familiares.

É necessário entender que vários fatores afetam a dinâmica dos Conselhos de Administração, a partir de ações e comportamentos que precisam ser contextualizados para efeito de entendimento.

Neste artigo iremos tratar de três dos aspectos vinculados ao comportamento nas organizações, que são: delegação, autoridade e responsabilidade.

Delegação de Autoridade e responsabilidade

O Conselho de Administração tem responsabilidade e autoridade finais dentro da organização. Entretanto, é preciso que seja delegada parte da sua responsabilidade e autoridade para que o diretor possa gerir as operações da empresa e tornar o seu trabalho eficiente e eficaz.

É muito comum que o diretor seja o fundador ou outro membro da família e sócio na empresa. Neste caso, além de ser responsável pela organização ou por uma área, pode fazer parte do Conselho de Administração, mas não decidirá nada sozinho. Precisa da aprovação do colegiado para as tomadas de decisões estratégicas e deve prestar contas aos membros do Conselho.

A delegação consiste em pedir que outra pessoa faça algo no seu lugar. Alguns gestores podem se sentir tentados a delegar as coisas com as quais não querem se envolver. Entretanto, delegar não significa livrar-se da responsabilidade. Aquele que delega a tarefa ainda é responsável por fazer com que ela seja realizada.

Como assegurar que a autoridade delegada, a responsabilidade e os sistemas de prestação de contas sejam claramente comunicados e entendidos?

Uma das maiores causas de confusão nas empresas é a falta de conhecimento sobre quem tem autoridade e responsabilidade pelo quê. Isto resulta em lacunas de desempenho, duplicação de tarefas e mau manejo de recursos corporativos.

É importante que a pessoa esteja ciente da sua autoridade e responsabilidade. A autoridade e a responsabilidade devem estar escritas claramente, e todos devem ter acesso a este documento na organização.

Além disso, a autoridade e a responsabilidade devem estar escritas nas descrições dos cargos individuais.

Autoridade, Responsabilidade e Prestação de Contas

Os termos autoridade, responsabilidade e prestação de contas são frequentemente mal entendidos. Isto pode causar confusão, problemas e ineficácia.

Responsabilidade é o que é esperado de alguém. Por exemplo, a descrição de um cargo descreve as tarefas que a pessoa deve realizar.

Autoridade é o poder para agir sem ter que obter permissão das pessoas que delegaram a autoridade. Por exemplo, se o Conselho de Administração der autoridade ao Diretor para recrutar funcionários, este não precisará obter a aprovação do Conselho de Administração cada vez que um funcionário for contratado. É possível ter responsabilidade sem autoridade, mas a autoridade sempre vem acompanhada de responsabilidade.

Tanto a responsabilidade quanto a autoridade estão ligadas à prestação de contas. Prestação de contas significa responder pelo resultado das próprias ações ou da falta de ação. Portanto, ela está presente onde quer que haja uma relação entre duas pessoas.

  • As pessoas com autoridade devem prestar contas às pessoas que lhe deram essa autoridade;
  • As pessoas com responsabilidade devem prestar contas às pessoas que lhe deram esta responsabilidade.

É comum ver a prestação de contas como algo negativo, em que as pessoas só procuram uma oportunidade para responsabilizar os outros quando fizerem algo errado. Entretanto, também pode ser algo positivo, que podemos usar para o desenvolvimento mútuo.

A autoridade geralmente é conferida ao Conselho de Administração pelos membros da organização.

A responsabilidade do Conselho de Administração é garantir que a organização cumpra o seu propósito. Assim sendo, deve prestar contas às pessoas que lhe conferiram autoridade e às pessoas que são afetadas pelo trabalho da organização; deve ainda, responder perante o governo, uma vez que há aspectos legais a cumprir.

Uma vez que o Conselho de Administração consiste num grupo de pessoas, há certo grau de autoprestação de contas. Cada membro do grupo exige que os outros membros prestem contas.

Delegação

O Conselho de Administração não tem a capacidade para administrar a organização sozinho. Portanto, esse órgão deve delegar parte da autoridade e da responsabilidade ao Diretor, no que se refere à gestão, para se concentrar na governabilidade.

As questões a considerar são o planejamento, a gestão financeira, a captação de recursos, a gestão dos funcionários, dos programas e projetos e as relações públicas.

Governança Corporativa somente gerará valor para a empresa familiar se houver o desenvolvimento de uma boa gestão organizacional. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os sócios, da família e dos colaboradores.

Processo Sucessório nas Empresas Familiares

Nos últimos anos, as empresas familiares têm participado cada vez mais do desenvolvimento da economia mundial. Estima-se que essas empresas sejam responsáveis por 60% dos empregos diretos e por 48% da produção nacional.

Um dos temas mais sensíveis de uma empresa familiar, o processo sucessório deve ser planejado levando-se em consideração as particularidades de cada empresa e os valores da família. O ideal é que seja iniciado com a presença do fundador e com o aval da família.

Para que se possa ter êxito no processo sucessório, é de extrema importância levar em conta a valorização do tempo de fundação da empresa familiar, pois nele está inserida a cultura da empresa.

No caso da empresa familiar, a partir do momento em que o fundador tem um filho, espera-se que esta figura represente, no futuro, os passos deixados pelo fundador. Para que possa ser bem sucedido, é fundamental que o processo de aprendizagem ocorra enquanto o fundador estiver atuante na empresa, pois futuramente ele será o grande patrocinador de seu herdeiro.

Este processo estratégico servirá também como desafio, pois o fundador não estará sempre disponível à gestão familiar. Desde cedo, o herdeiro terá de se preparar, caso necessite enfrentar um momento de crise, doença ou até mesmo a morte do criador da organização o que, além de causar traumas profundos, poderia provocar fraturas irreparáveis no equilíbrio do negócio familiar.

A sucessão pode ser considerada uma fase de risco para a empresa, pois neste período é possível que ocorram conflitos, tanto para legitimar a figura do sucessor quanto pertinente ao choque entre gerações. Quem for assumir o negócio deve ser conscientizado de que não irá herdar uma empresa, mas sim, todo um legado que terá de transmitir às futuras gerações da família.

A humanidade tem acumulado riquezas desde os primórdios de sua história e desenvolvido meios de transferência dessas riquezas para as gerações seguintes. Infelizmente, a história está cheia de exemplos de famílias e indivíduos cujas riquezas foram perdidas ao longo do tempo por esbanjamento e falta de gestão.

Só um processo de sucessão bem planejado e bem conduzido poderá garantir a transferência de um empreendimento e assim possa perpetuar a empresa para as próximas gerações.

Império da 21St Century Fox (TV a Cabo Fox), será repassado às próximas gerações

Quais são os cuidados para que o negócio possa ser perpetuado?

Ruberth Murdoch 84 anos está a preparar a sucessão. Apesar de liderar um dos maiores grupos de mídia do mundo, Murdoch quer manter “tudo em família” e é aos filhos que pretende passar o negócio.

James Murdoch de 42 anos assumirá a gestão da empresa a partir do dia 1 de julho. O irmão dele, Lachlan 43 anos, dividirá a presidência executiva do Conselho de Administração com o pai, cuja missão é a de guiar os conteúdos de TV e Cinema com as marcas Fox, Fox News, FX e National Geographic, além de garantirem a expansão do serviço Hullu, (Sistema de Séries Americanas), um concorrente do Netflix nos Estados Unidos, e também da Sky Go, que permite o consumo online da programação de TV Digital.

Segundo o Jornal New York Times, conforme o plano de sucessão divulgado, Chase Carey o outro diretor de operações, permanecerá no grupo e ocupará o cargo de vice-presidente do Conselho até 30 de julho de 2016.

Alguns investidores citados pela Reuters (Agência de noticias Britânica) reconhecem em James Murdoch a capacidade de liderar a empresa, e o descrevem como um homem curioso, sem receio de correr riscos, tal como seu pai Ruberth Murdoch.  Segundo a Reuters existem duas diferenças entre os dois: James é menos sentimental sobre determinadas ações comparado ao pai, e é mais entusiasta para cortejar acionistas.

“Isto sempre foi uma prioridade para mim, garantir uma direção estável, uma liderança de longo prazo para a empresa, e estas nomeações visam cumprir este objetivo”, disse Ruperth Murdoch no comunicado. O empresário destacou as grandes qualidades dos filhos, qualificando-os de “talentosos”.

Ruberth Murdoch nasceu na Austrália e é filho de Keith Murdorck, um famoso corresponde de guerra australiano, e mais tarde se tornaria um magnata da imprensa regional.

Em 1954 o empresário tornou-se dono da News Limited, em 1960 adquiriu o jornal Daily Mirror e em 1969 aventurou-se no Reino Unido, onde mais tarde compraria o The Sun (Jornal Irlandês).

Em 1985 a News Corporation comprou a Twentieth Century Fox Film Corporation, estúdio que produziu vários filmes como: o Titanic e Avatar.

No ano seguinte, o Grupo criou a Fox Television Stations, que detém 28 estações nos EUA, serviu de base à fundação da FOX Broadcasting Company e da FOX Sports. Por meio da aquisição da Consolidated Media Holdings in 2012, a News Corporation expandiu o seu negócio para a Austrália, separando-se da Fox em 2013, e mantendo Murdoch como Chairman da primeira, além de Chairman e CEO da segunda.

Assim se construiu um império que, apesar de mundial, terá nos próximos anos, ao que tudo indica uma gestão familiar.

Ruberth Murdoch é considerado um dos cem homens mais influentes de todo mundo e está na Fox desde 1979, quando fundou o Grupo. Sua fortuna está avaliada em 32 bilhões de dólares, o que o coloca entre os 35 homens mais ricos do planeta.

As empresas familiares são responsáveis em fazer parte do cenário econômico em todo o mundo, e a sua importância para a geração de empregos e renda são inegáveis. Tal qual a inquietação de Ruberth Murdock, uma das maiores preocupações dos dirigentes familiares é a sobrevivência dessas organizações. Fazer com que um empreendimento tenha sucesso e continuidade junto às gerações futuras, torna-se o grande sonho dos fundadores dos negócios de família.

Um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Em uma pesquisa divulgada pela Pwc (Empresa de Network Global) sobre empresas familiares, atuando em diversos setores da economia em 35 países, constatam que 36% sobrevivem à passagem para segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta, e apenas 5% para a quinta ou mais gerações.

Dentro deste paradigma, James Murdoch terá que colocar em mente que os sonhos da segunda geração necessitam ser fruto da trajetória da vida dos herdeiros, e ter como base os valores da primeira geração, ou seja, os princípios culturais que foram estabelecidos pelo fundador.

Quais os cuidados que James e seu irmão Lackhan terão ao assumir o império formado por Ruberth Murdoch?

Em grande parte das empresas familiares, a segunda geração tem dificuldade em manter os mesmos valores referentes à primeira gestão. Uma liderança individualista, que não corresponde às expectativas dos demais membros do grupo, sem dúvidas acarretará sérios problemas ao tentar suceder o fundador. Muitos esquecem que o fator cultural definirá as forças e fraquezas que possam mediar o negócio.

O reconhecimento e a manutenção dos valores da família são os pontos fundamentais que sustentam e consolidam um negócio longo, ou seja, famílias fortes criam empresas fortes.

Ford Motors Company: Sucessão Familiar

A história da Ford Motors Company é um bom exemplo de como uma empresa familiar pode se perpetuar para as próximas gerações, mantendo-se rentável e saudável.

A empresa foi fundada em 1903 por Henry Ford e um grupo de investidores, na cidade de Detroid, Estado americano do Michigan. Hoje a Ford é a segunda maior empresa automobilística do mundo, com aproximadamente 350 mil funcionários, operações em mais de 200 mercados e vendas anuais que excedem o produto interno bruto de diversos países. Entre suas marcas automotivas estão inclusas a Aston Martin, Ford, Jaguar, Land Rover, Lincoln, Mazda, Mercury, e Volvo.
Em seu primeiro ano no mercado, a Ford começou exportando veículos para a Grã Bretanha. No ano seguinte Henry abriu uma fábrica no Canadá e desde então exportava o Modelo Ford A (primeiro automóvel construído pela empresa Ford) para a Austrália.

Em 1908 apresenta o famoso Modelo T – “The Universal Automobile”. Seu primeiro ano de produção atingiu mais de 10 mil unidades vendidas, quebrando todos os recordes da indústria.

m 1911, a companhia automobilística montou sua primeira fábrica fora da América do Norte em Manchester na Inglaterra e desde então começou a vender carros para a Venezuela.

Cada vez mais popularizada, em 1913 a Ford produzia mais da metade de todos os automóveis que circulavam nos Estados Unidos. Iniciou-se nesta época sua produção em massa.

Até 1927 o Ford Modelo T atingiu a produção de mais de 15 milhões de unidades, sendo aperfeiçoado permanentemente com inovações do próprio Henry Ford e sua equipe de engenheiros.

Aos 26 anos, Edsel, filho único de Henry Ford é eleito presidente da companhia em 1919. Graças a seu talento administrativo e bom senso para design foi responsável por modernizar a Ford. Em 1922 fez sua primeira aquisição entrando no mercado automotivo de luxo, a Lincoln Motor Company.
Em 1930 a marca Mercury é criada com objetivos de implantar renovações, Edsel e sua equipe desenvolvem um novo e potente motor V8 e um novo estilo de luxo acessível.

Nos anos de 1942 tempos de guerra, a Ford interrompe a produção de carros para se dedicar a produção de bombardeiros B-24, motores de aviões e tanques para as forças aliadas.

Em 1954 é criado o Ford Thunderbird, um carro luxuoso da época, que obteve diversas estilizações (a mais recente lançada em 2001). “ O Ford Thunderbird é um dos produtos mais emblemáticos da história do automóvel”, relata Jim Farley atual Vice Presidente da Ford. “Cada geração do Thunderbird tinha uma personalidade única que marcou o inicio de uma nova geração de inovações em design e tecnologia”, afirma Farley.

Seis anos depois é criada a Ford Credit, o braço financeiro do conglomerado Ford, que permitiu a compra de automóveis e hoje é a maior financeira automotiva do mundo, com 11 milhões de clientes e pouco mais de 20.000 empregados em 36 países.

A capacidade de se renovar entre essas mais de 10 décadas mostra a sua competência e pioneirismo em algumas das mais modernas famílias de automóveis no mundo inteiro.

A Ford faz parte de uma minoria de organizações familiares, cuja gestão se perpetua, para as gerações posteriores. A tataraneta de Henry Ford assumiu a Vice Presidência de Marketing da companhia em 2013.

Este é o sonho dourado do fundador: garantir que a empresa se desenvolva para permitir a estabilidade financeira para seus herdeiros, além da continuidade de seu legado.
As empresas familiares são consideradas como forma predominante em todo o mundo. Uma das maiores preocupações de seus dirigentes é a sobrevivência destas organizações.

Como é possível obter sucesso em uma empresa familiar?

Essa conquista só virá se houver alinhamento preciso entre a cultura corporativa, e o caminho para se atingir o objetivo estratégico da empresa.

Os herdeiros precisam compreender e incorporar os valores e a cultura do fundador para assim dar continuidade ao modelo de gestão.

Credibilidade, perseverança e liderança e o carisma são os pilares de apoio na formação e expansão do negócio, sendo também bases da cultura empresarial.

Assim como o império de Ford, o fundador precisa desenvolver uma ideologia estável e coerente, o filho que assumir a gestão da empresa deverá representar claramente os valores da família, ou seja, trabalho duro, e comprometimento com o sucesso do negócio e perpetuar para as gerações futuras.

“Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é, provavelmente, a razão porque tão poucos se dedicam e ele”, Henry Ford.

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Qual a importância da gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares ?

Desenvolver ações relativas á gestão de pessoas é basicamente um processo de adoção de crenças e filosofias, ao que incluem valores e visão, além da definição de métodos e instrumentos.

É essencial concretizar a profissionalização de uma empresa familiar, com a inclusão de politicas e práticas de RH, discutidas nos conselhos societários e de administração.
As ações de RH devem ser descentralizadas aos gestores para os gestores das áreas, por meio de sistemas de controle e acompanhamento, de forma a permitir correção de desvios, aprimoramento dos funcionários e educação gerencial para os líderes.

Criar uma estrutura sólida é o primeiro passo para a geração de vantagem competitiva e ganho de produtividade.

Para que haja bons resultados em gestão de pessoas são necessários os seguintes quesitos:

– Estabelecimento de objetivos claros;

– Introdução de índices de desempenho nos perfis de cargos para avaliações de competências;

– Hierarquia clara, comunicando sua estrutura e organograma, com cargos e faixas salariais definidas.

Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas familiares é a profissionalização. As ações de gestão de pessoas realizadas de maneira eficaz e efetiva podem garantir aumento da vantagem competitiva das organizações de natureza familiar.

 

A necessidade de um CÓDIGO DE CONDUTA

Vamos falar sobre um tema difícil…

Se você conversar com qualquer pessoa verá que, ou ela tem uma história vinculada a problemas familiares, ou conhece alguém que tenha. Não só relativos a desajustes nos lares, mas é muito comum nos depararmos com exemplos de empresas familiares que passaram por crises, e até mesmo deixaram de existir, em virtude de contendas entre parentes.

Conflitos entre sócios nascem no núcleo de cada grupo familiar. Não é a deterioração da situação financeira da empresa, nem a conjuntura do país, o que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos.

Na primeira geração, a relação entre os sócios é regida pela PALAVRA. Quando a segunda geração assume, os sócios foram impostos pela herança, e a necessidade do CÓDIGO DE CONDUTA é premente.

Os mal entendidos não surgem somente da vaidade e da ganância, mas da falta de cuidado para com as relações humanas. O instinto para se levar vantagem nas diversas situações cotidianas, pode incorrer em degeneração das relações familiares e deterioração da sustentação organizacional.

Para que ações conscientes ou inconscientemente danosas não desajustem a empresa, é necessário agir preventivamente. Esta é a melhor política, pois nas relações entre sócios não basta “ser de confiança”, é preciso “ter confiança”.

Um dos pontos cruciais é a identificação dos conflitos de interesse e dos abusos, por meio de um Código de Ética. O Código de Ética, ou Código de Conduta, é um instrumento legal, sendo elaborado como parte dos documentos inerentes às ações de Governança Corporativa.

Já mencionei antes o que é Governança Corporativa:

“É um conjunto de regras e normas, que nortearão a conduta dos sócios (e acionistas), além de desenvolver instrumentos de prestação de contas.”

No caso das empresas familiares, a adoção de um Programa de Governança permite que os conflitos sejam minimizados, em virtude, tanto da periódica prestação de contas entre os sócios, como pelas normas estabelecidas que definirão o padrão de comportamento; e a estrutura da sociedade, com o desenvolvimento e implantação de um documento mais completo que os Contratos Sociais: o Acordo de Sócios.

Nós vamos falar a respeito de todos os instrumentos de Governança Corporativa. Hoje vamos discutir somente o Código de Ética, mas abaixo estão alguns pontos a serem inseridos neste tipo de documento, que foram sugeridos por João Bosco Lodi:

  • COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da empresa e zelar para que ela supere suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;
  • PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a empresa em primeiro lugar sobre a família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.
  • HARMONIA E UNIAO DA FAMÍLIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;
  • BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;
  • COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a empresa esteja sempre voltada para a excelência de desempenho;
  • NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;
  • IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade etc.;
  • COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista/cotista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da empresa. Respeitar e fazer respeitar a autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá-los;
  • SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLÍTICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;
  • MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização, e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;
  • ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, compras para uso pessoal;
  • RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar-se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.

Nos próximos posts serão oferecidos subsídios para o aprofundamento do tema GOVERNANÇA CORPORATIVA, pois adoção destas práticas pode aumentar a longevidade das organizações de natureza familiar, e minimizar os conflitos entre parentes.

Até a próxima…

De Pai para Filho|Revista Pnews

A Revista Pnews nº 91//2015, conta com Domingos Ricca da Ricca & Associados Consultoria e Treinamento falando sobre Sucessão Familiar no artigo “De Pai para Filho”.

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Dados sobre as Empresas Familiares Brasileiras

Conforme prometido, segue abaixo alguns dados envolvendo o universo das empresas familiares nacionais. Esta é apenas uma amostra, mas indica questões que são importantes para os fundadores e famílias, além de evidenciar as preocupações vividas por grande parte destas organizações.

Vejamos:

Pesquisa realizada pela consultoria Ricca & Associados com cerca de 100 empresas familiares brasileiras, a partir de entrevistas com seus executivos, mostram que muitas delas ainda precisam se preparar melhor para a sucessão. O universo pesquisado é bastante variado, incluindo empresas de diversos portes, segmentos e tempos de atuação no mercado.

Veja nesta página algumas das principais conclusões dessa pesquisa, assim como nos gráficos alguns dados sobre o perfil das empresas participantes.

Informações do perfil das empresas pesquisadas:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O que a pesquisa revela

  • 9,1% das empresas possuem acordos de sócios / acionistas;
  • 32,6% das empresas contam com normas e procedimentos que regulam a prestação de contas entre os sócios e familiares;
  • 47,1% das empresas possuem um sucessor qualificado para assumir o comando;
  • 42,2% das empresas que não contam com sucessor na família estão preparadas para aceitar um executivo no comando;
  • 61,9% das empresas têm a intenção de formar um Conselho de Administração para as futuras gerações;
  • 30,6% das empresas consideram muito importante um Programa de Qualificação para Sucessores, para ações em curto prazo, enquanto 45,9% consideram importante para ações a médio prazo;
  • Em relação à perpetuação da empresa, os aspectos vistos como mais importantes foram:

– Palavra/credibilidade – 26,2%;

– Perseverança – 9,5%;

– Carisma/liderança – 13,1%;

– Cultura – 13,1%;

– Todas as opções acima – 52,4%.

  • 36,5% das empresas contam com regras para a entrada de parentes;
  • 90,4% consideram fundamental a presença do fundador no processo sucessório
  • Em 77,5% das empresas, a família está disposta a vivenciar um processo de sucessão familiar;
  • 82,4% das empresas têm a preocupação de transferir seus valores/cultura aos seus colaboradores.

 

Nós vamos conversar sobre os dados nos próximos posts.

 

O que é a Gestão de Pessoas com enfoque estratégico? | Parte I |

Bem, voltamos ao tema Gestão de Pessoas, cuja definição nós vimos no post passado.

Desenvolver a Gestão Estratégica de Pessoas significa gerar vantagem competitiva por meio do capital humano e da força de trabalho da organização. Para tanto, vamos começar pela inclusão do colaborador na empresa.

Uma inquietação dos empresários envolve, principalmente, como fazer para que o colaborador seja mais envolvido com o trabalho, e se vincule com o modelo organizacional, de forma a ter afinidade com a cultura da empresa.

O problema maior está na escolha de quem irá trabalhar na empresa. Pergunto: quanto tempo há de dedicação para selecionar a melhor pessoa para ser contratada?

Normalmente observo a seguinte situação: há uma vaga em aberto e o dono da empresa divulga para os funcionários e para alguns conhecidos. O primeiro que chega passa por uma “conversinha” de 10 minutos, principalmente para saber se este candidato poderá vir trabalhar o mais rápido possível. Pronto, contratado!

Para minimizar problemas de contratação, é importante que se busque candidatos nos locais certos, e que haja tempo e dedicação no processo de escolha.

Vou fazer aqui um esclarecimento:

  • A primeira distinção é a seguinte: recrutamento é a atração de candidatos, seleção é a escolha. Não adianta ter um processo de seleção maravilhoso, se a busca pelos candidatos ocorrer em local inadequado. Ex.: Um gerente qualificado não será encontrado se for utilizada uma placa na porta da empresa. Muito provavelmente as pessoas que se interessarem pela vaga serão desqualificadas.

Assim como o anúncio de uma vaga de balconista na Revista Exame também não trará o resultado esperado.

 

  • A segunda observação é a seguinte: se você tiver um candidato, não há seleção; se tiver dois, a seleção é precária, pois as opções são poucas. Isto inviabiliza a contratação? Obviamente que não, mas quando a quantidade de candidatos é pequena, é necessário qualificar a entrevista, de forma a obter o máximo de informações acerca da pessoa, e verificar se há afinidade com o cargo e com a empresa. Assim, a possibilidade de adaptação é mais rápida, e a qualidade do trabalho do colaborador contratado também pode ser melhor.

 

Outra pergunta que os gestores da empresa familiar devem fazer: as competências do cargo foram definidas?

A competência do cargo é descrita da seguinte forma:

  • Formação exigida do ocupante, ou seja, qualificação escolar/acadêmica e as complementações técnicas. Ex.: Curso superior em Administração, Excel, curso técnico de vendas e negociação.
  • Experiência mínima para que o colaborador possa desenvolver as atividades relativas ao cargo. Ex.: Mínimo de 03 (três) anos de atuação no cargo ou na função.
  • Atividades e tarefas a serem realizadas e que são inerentes a posição ocupada pelo profissional na empresa. Você pode encontrar estes dados no site do Ministério do Trabalho – CBO (Classificação Brasileira de Ocupações – http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf). Este site oferece as descrições completas de todas as profissões regulamentadas.
  • Comportamentos essenciais e que retratam diante da empresa e junto ao mercado, o papel a ser desempenhado pelo ocupante do cargo. Ex.: Dinâmico, Comunicativo; Relacionamento Interpessoal, …

Comece a avaliar a sua estrutura de cargos, a forma como recruta e como seleciona, e talvez possa fazer alguma melhoria que garanta otimização da sua força de trabalho.

Até mais.

As Empresas Familiares mais antigas do mundo!

Sem dúvida nenhuma, o empreendimento familiar representa o tipo de empreendimento mais duradouro que existe. De acordo com O’Hara (http://www.cojoweb.com/ref-companies-worlds-oldest.html), “Antes das corporações multinacionais, havia a empresa familiar. Antes de Revolução Industrial, havia a empresa familiar. Antes da contribuição da Grécia e do Império Romano, havia a empresa familiar”.

No último post deixei algumas inquietações com o leitor. Agora minha intenção é demonstrar que a empresa familiar pode ser duradoura, ou seja, “ela tem jeito” e como tem! Vejamos os negócios familiares mais antigos do mundo:

 


 

Kongo Gumi – Japão

Atividade: Construção

Fundação: 578

Está na 40ª geração

Na Internet: www.kongogumi.co.jp

 

O príncipe Shotoku trouxe da Coréia membros da família Kongo para o Japão há mais de 1.400 anos para construir o templo budista Shitennoji, que existe até hoje. Por muitos séculos, a Kongo Gumi participou de várias construções famosas, inclusive do castelo de Osaka no século XVI. Até há pouco a família continuava a construir e reformar templos religiosos. Infelizmente a empresa encerrou suas atividades em 2007. Consta aqui apenas como referência porque, ao que tudo indica, é a mais antiga do mundo que chegou até os dias de hoje.

 


 

Houshi Ryokan – Japão

Atividade: Hospedagem

Fundação: 718

Está na 46ª geração

Na Internet: www.ho-shi.co.jp/jiten/Houshi_E/

 

De acordo com a lenda, a divindade da Montanha Hakusan falou em sonho com um monge para revelar que havia uma fonte de águas termais curativas numa vila próxima chamada Awazu. A fonte de água quente foi encontrada e o monge pediu que a família Houshi construisse e administrasse um spa neste local. Este hotel tem hoje a capacidade de receber cerca de 450 pessoas.

 


 

Château de Goulaine – França

Atividade: Vinhedo, Museu e Coleção de Borboletas

Fundação: 1000

Na Internet: http://www.chateaudegoulaine.fr/

 

A famíliar Goulaine administra este estabelecimento há mais de 1.000 anos. O castelo, além do museu, disponibiliza uma coleção de borboletas raras e organiza vários eventos, inclusive casamentos. O vinho pode ser adquirido nos vinhedos do castelo.

 


 

Fonderia Pontificia Marinelli – Itália

Atividade: Fundição

Fundação: 1000

Na Internet: www.campanemarinelli.com

 

Esta fundição de sinos foi estabelecida em Agnore, na Itália, no ano 1000. Agnore é uma pequena cidade localizada no alto dos montes Apeninos. Os administradores desta empresa ainda aplicam as mesmas técnicas, que utilizam cera, usadas pelos fundadores da firma (um “sino falso” de cera é recoberto com metal). O badalar dos sinos da Fonderia Pontificia Marinelli é ouvido no mundo todo: Nova Iorque, Beijing, Jerusalém, América do Sul e Coréia. O empreendimento familiar atualmente emprega 20 pessoas. Entre estes funcionários há 5 membros da família Marinelli. Atualmente a empresa é administrada por Pasquale Marinelli. Em 1997 a firma abriu um museu onde é mostrado o trabalho de um irmão de Pasquale, o escultor italiano Ettore Marinelli.

 


 

Barone Ricasoli – Itália

Atividade: Vinhos e azeite de oliva

Fundação: 1141

Na Internet: http://www.ricasoli.it

 

Fundada em Siena, na Itália, em 1141. As primeiras terras foram doadas aos barões Ricasoli pela República de Florença no século XII. Hoje a propriedade tem mais de 14 km quadrados.

 


 

Barovier & Toso – Itália

Atividade: Vidros

Fundação: 1295

Está na 20ª geração

Na Internet: http://www.barovier.com

 

Durante séculos a família Barovier produz vidro cristalino, vidro madre-pérola e vermelho corneliano isento de ouro na Ilha de Murano, a 10 minutos de distância de Veneza pelo ferry-boat. Em 1936 os Baroviers fizeram uma fusão com a família Toso, também fabricantes de vidro em Murano.

 

Aos poucos vou colocar mais alguns exemplos.

Definitivamente, a Empresa Familiar é um grande negócio!