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Planejamento e Organização nas Pequenas e Médias Empresas

As micro e pequenas empresas representam a grande maioria dos empreendimentos brasileiros e desempenham papel relevante, não apenas no tocante à economia, onde respondem por significativa parcela da produção e da comercialização, como no campo social, por oferecerem expressiva quantidade de emprego, especialmente para os mais jovens e menos especializados.

O Brasil figura nas pesquisas internacionais como um dos países com maior taxa de empreendedorismo (relação entre a população em idade ativa e a total), mas de outro lado, os dados do SEBRAE mostram uma elevada taxa de mortalidade precoce. Muitas são as causas dessa mortalidade, a começar pela instabilidade da economia brasileira, que alterna períodos de expansão e desaceleração com muita frequência, gerando uma imprevisibilidade que contribui para o insucesso das empresas.

A oferta de crédito para os empreendimentos de menor porte é limitada e, muitas vezes, indisponível o que afeta seriamente os menos capitalizados. Burocracia e  tributação são também fatores que dificultam a expansão e mesmo, a sobrevivência das micro e pequenas empresas.

Deve-se, contudo, destacar que, em muitos casos, as razões do insucesso estão no interior das empresas, por falta de planejamento ou de organização e controles. O planejamento, sobretudo, deve anteceder à própria criação da empresa para que ela comece a operar em bases mais sólidas e deve ser constantemente atualizado e adaptado à evolução da empresa e do mercado.

Um plano de negócios, por mais simples que seja, é condição indispensável para adequar os gastos previstos aos recursos disponíveis. Participar de cursos, seminários, palestras e consultar um profissional do ramo podem auxiliar na elaboração do planejamento. Embora os empreendimentos de menor porte sejam mais simples, não departamentalizados, e hierarquizados como os maiores, não deixam de exigir técnicas de administração que, por menos sofisticadas que sejam, necessitam conhecimentos e instrumentos que permitam não apenas a tomadas de decisões, como o cumprimento das normas burocráticas que são cada vez mais complexas.

Com o advento da  informática e o avanço das comunicações, esperava- se que a burocracia seria simplificada, mas o que ocorreu foi a informatização e o aumento da complexidade das exigências a partir da implementação do SPED -Sistema Público de Escrituração Fiscal-foram introduzidas inúmeros demonstrativos: ECD, ECF, eSocial, NFe, e outros que não apenas são bastantes detalhados, como permitem inúmeros cruzamentos por parte do fisco, sujeitando as empresas a riscos de penalidades em casos de inconsistências. Embora algumas dessas exigências não se apliquem ás empresa de menor  porte, elas gradativamente deverão ser estendidas, seja por decisão do fisco, ou pelo aumento do faturamento. Por isso as empresas não obrigadas, devem se preparar para atendê-las, criando os controles necessários.

Embora muitos achassem que somente com o uso do computador se poderia ter um empreendimento organizado, atualmente, com o advento dos micros e a expansão da internet, organizar e controlar uma  empresa ficou viável independente do seu tamanho. Convém lembrar que o Brasil atravessa um período de retração na economia, com queda do consumo, do emprego e da renda, o que representa grande desafio para os empresários, e  especialmente para as empresas menores, embora o mercado brasileiro, mesmo não crescendo, seja bastante amplo e ofereça sempre oportunidades. Muitas vezes, em situações como essa, as empresas devem procurar preservar seu caixa, administrando bem seus estoques e seu faturamento, mas devem aproveitar também para planejar suas ações para quando a economia se recuperar, treinando e motivando seus funcionários, buscando novas parcerias que deem sinergia a seu negócio. Para isso ele precisa se manter sempre informado e atualizado.

 

Texto: Luiz Márcio Domingues Aranha

Processo Sucessório nas Empresas Familiares

Nos últimos anos, as empresas familiares têm participado cada vez mais do desenvolvimento da economia mundial. Estima-se que essas empresas sejam responsáveis por 60% dos empregos diretos e por 48% da produção nacional.

Um dos temas mais sensíveis de uma empresa familiar, o processo sucessório deve ser planejado levando-se em consideração as particularidades de cada empresa e os valores da família. O ideal é que seja iniciado com a presença do fundador e com o aval da família.

Para que se possa ter êxito no processo sucessório, é de extrema importância levar em conta a valorização do tempo de fundação da empresa familiar, pois nele está inserida a cultura da empresa.

No caso da empresa familiar, a partir do momento em que o fundador tem um filho, espera-se que esta figura represente, no futuro, os passos deixados pelo fundador. Para que possa ser bem sucedido, é fundamental que o processo de aprendizagem ocorra enquanto o fundador estiver atuante na empresa, pois futuramente ele será o grande patrocinador de seu herdeiro.

Este processo estratégico servirá também como desafio, pois o fundador não estará sempre disponível à gestão familiar. Desde cedo, o herdeiro terá de se preparar, caso necessite enfrentar um momento de crise, doença ou até mesmo a morte do criador da organização o que, além de causar traumas profundos, poderia provocar fraturas irreparáveis no equilíbrio do negócio familiar.

A sucessão pode ser considerada uma fase de risco para a empresa, pois neste período é possível que ocorram conflitos, tanto para legitimar a figura do sucessor quanto pertinente ao choque entre gerações. Quem for assumir o negócio deve ser conscientizado de que não irá herdar uma empresa, mas sim, todo um legado que terá de transmitir às futuras gerações da família.

A humanidade tem acumulado riquezas desde os primórdios de sua história e desenvolvido meios de transferência dessas riquezas para as gerações seguintes. Infelizmente, a história está cheia de exemplos de famílias e indivíduos cujas riquezas foram perdidas ao longo do tempo por esbanjamento e falta de gestão.

Só um processo de sucessão bem planejado e bem conduzido poderá garantir a transferência de um empreendimento e assim possa perpetuar a empresa para as próximas gerações.

Império da 21St Century Fox (TV a Cabo Fox), será repassado às próximas gerações

Quais são os cuidados para que o negócio possa ser perpetuado?

Ruberth Murdoch 84 anos está a preparar a sucessão. Apesar de liderar um dos maiores grupos de mídia do mundo, Murdoch quer manter “tudo em família” e é aos filhos que pretende passar o negócio.

James Murdoch de 42 anos assumirá a gestão da empresa a partir do dia 1 de julho. O irmão dele, Lachlan 43 anos, dividirá a presidência executiva do Conselho de Administração com o pai, cuja missão é a de guiar os conteúdos de TV e Cinema com as marcas Fox, Fox News, FX e National Geographic, além de garantirem a expansão do serviço Hullu, (Sistema de Séries Americanas), um concorrente do Netflix nos Estados Unidos, e também da Sky Go, que permite o consumo online da programação de TV Digital.

Segundo o Jornal New York Times, conforme o plano de sucessão divulgado, Chase Carey o outro diretor de operações, permanecerá no grupo e ocupará o cargo de vice-presidente do Conselho até 30 de julho de 2016.

Alguns investidores citados pela Reuters (Agência de noticias Britânica) reconhecem em James Murdoch a capacidade de liderar a empresa, e o descrevem como um homem curioso, sem receio de correr riscos, tal como seu pai Ruberth Murdoch.  Segundo a Reuters existem duas diferenças entre os dois: James é menos sentimental sobre determinadas ações comparado ao pai, e é mais entusiasta para cortejar acionistas.

“Isto sempre foi uma prioridade para mim, garantir uma direção estável, uma liderança de longo prazo para a empresa, e estas nomeações visam cumprir este objetivo”, disse Ruperth Murdoch no comunicado. O empresário destacou as grandes qualidades dos filhos, qualificando-os de “talentosos”.

Ruberth Murdoch nasceu na Austrália e é filho de Keith Murdorck, um famoso corresponde de guerra australiano, e mais tarde se tornaria um magnata da imprensa regional.

Em 1954 o empresário tornou-se dono da News Limited, em 1960 adquiriu o jornal Daily Mirror e em 1969 aventurou-se no Reino Unido, onde mais tarde compraria o The Sun (Jornal Irlandês).

Em 1985 a News Corporation comprou a Twentieth Century Fox Film Corporation, estúdio que produziu vários filmes como: o Titanic e Avatar.

No ano seguinte, o Grupo criou a Fox Television Stations, que detém 28 estações nos EUA, serviu de base à fundação da FOX Broadcasting Company e da FOX Sports. Por meio da aquisição da Consolidated Media Holdings in 2012, a News Corporation expandiu o seu negócio para a Austrália, separando-se da Fox em 2013, e mantendo Murdoch como Chairman da primeira, além de Chairman e CEO da segunda.

Assim se construiu um império que, apesar de mundial, terá nos próximos anos, ao que tudo indica uma gestão familiar.

Ruberth Murdoch é considerado um dos cem homens mais influentes de todo mundo e está na Fox desde 1979, quando fundou o Grupo. Sua fortuna está avaliada em 32 bilhões de dólares, o que o coloca entre os 35 homens mais ricos do planeta.

As empresas familiares são responsáveis em fazer parte do cenário econômico em todo o mundo, e a sua importância para a geração de empregos e renda são inegáveis. Tal qual a inquietação de Ruberth Murdock, uma das maiores preocupações dos dirigentes familiares é a sobrevivência dessas organizações. Fazer com que um empreendimento tenha sucesso e continuidade junto às gerações futuras, torna-se o grande sonho dos fundadores dos negócios de família.

Um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Em uma pesquisa divulgada pela Pwc (Empresa de Network Global) sobre empresas familiares, atuando em diversos setores da economia em 35 países, constatam que 36% sobrevivem à passagem para segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta, e apenas 5% para a quinta ou mais gerações.

Dentro deste paradigma, James Murdoch terá que colocar em mente que os sonhos da segunda geração necessitam ser fruto da trajetória da vida dos herdeiros, e ter como base os valores da primeira geração, ou seja, os princípios culturais que foram estabelecidos pelo fundador.

Quais os cuidados que James e seu irmão Lackhan terão ao assumir o império formado por Ruberth Murdoch?

Em grande parte das empresas familiares, a segunda geração tem dificuldade em manter os mesmos valores referentes à primeira gestão. Uma liderança individualista, que não corresponde às expectativas dos demais membros do grupo, sem dúvidas acarretará sérios problemas ao tentar suceder o fundador. Muitos esquecem que o fator cultural definirá as forças e fraquezas que possam mediar o negócio.

O reconhecimento e a manutenção dos valores da família são os pontos fundamentais que sustentam e consolidam um negócio longo, ou seja, famílias fortes criam empresas fortes.

Fran’s Café: gestão profissional e transparente

O texto abaixo foi publicado na Revista Empresa Familiar, edição nº 1/2015, na COLUNA DO HERDEIRO.

A Revista Empresa Familiar é uma publicação de responsabilidade da Ricca & Associados, que visa oferecer suporte aos fundadores, herdeiros, sucessores e gestores de organizações geridas por famílias, de forma a garantir conhecimento e novas perspectivas para a administração dos negócios.

Baixe o aplicativo gratuitamente na App Store ou no Google Play, ou acesse http://www.empresafamiliar.com.br/revista-empresa-familiar/

 

Criado em 1972 em Bauru, interior de São Paulo, pelos irmãos Francisco e José Ribeiro Conte, o Fran’s Café nasceu da ideia de oferecer às pessoas a oportunidade de tomar um gostoso café num ambiente descontraído e elegante.

Em 1988, após o sucesso local, os irmãos associaram-se a José Henrique Ramos Ribeiro e abriram sua primeira loja na cidade de São Paulo.

Quarenta e dois anos depois de sua fundação, o Fran’s Café transformou-se numa empresa tradicional e consagrada, que tem uma grande rede de lojas em todo o Brasil.

Como é natural em uma empresa familiar, os filhos dos fundadores estão sendo preparados para a sucessão. Ana Gabriela Ribeiro Dezan é uma das herdeiras dessa rede de cafeterias, que conseguiu o mérito de ser uma das maiores franqueadoras do país. “Somos quatro herdeiros, dos quais três atuam na empresa”.

Gabriela conta que a preparação é muito importante: “participamos das     atividades diárias da empresa, acompanhamos todas as fases, estamos aprendendo todas as ‘dicas’ para assumirmos com profissionalismo e seguirmos levando a empresa dentro de uma gestão profissional e transparente.

“Felizmente, os fundadores ainda estão jovens e exercendo perfeitamente sua atividade, por isso o acompanhamento é feito de maneira tranquila e, ao mesmo tempo, adquirindo uma experiência que será muito valiosa no momento de assumir o comando”, finaliza Ana Gabriela.

A necessidade de um CÓDIGO DE CONDUTA

Vamos falar sobre um tema difícil…

Se você conversar com qualquer pessoa verá que, ou ela tem uma história vinculada a problemas familiares, ou conhece alguém que tenha. Não só relativos a desajustes nos lares, mas é muito comum nos depararmos com exemplos de empresas familiares que passaram por crises, e até mesmo deixaram de existir, em virtude de contendas entre parentes.

Conflitos entre sócios nascem no núcleo de cada grupo familiar. Não é a deterioração da situação financeira da empresa, nem a conjuntura do país, o que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos.

Na primeira geração, a relação entre os sócios é regida pela PALAVRA. Quando a segunda geração assume, os sócios foram impostos pela herança, e a necessidade do CÓDIGO DE CONDUTA é premente.

Os mal entendidos não surgem somente da vaidade e da ganância, mas da falta de cuidado para com as relações humanas. O instinto para se levar vantagem nas diversas situações cotidianas, pode incorrer em degeneração das relações familiares e deterioração da sustentação organizacional.

Para que ações conscientes ou inconscientemente danosas não desajustem a empresa, é necessário agir preventivamente. Esta é a melhor política, pois nas relações entre sócios não basta “ser de confiança”, é preciso “ter confiança”.

Um dos pontos cruciais é a identificação dos conflitos de interesse e dos abusos, por meio de um Código de Ética. O Código de Ética, ou Código de Conduta, é um instrumento legal, sendo elaborado como parte dos documentos inerentes às ações de Governança Corporativa.

Já mencionei antes o que é Governança Corporativa:

“É um conjunto de regras e normas, que nortearão a conduta dos sócios (e acionistas), além de desenvolver instrumentos de prestação de contas.”

No caso das empresas familiares, a adoção de um Programa de Governança permite que os conflitos sejam minimizados, em virtude, tanto da periódica prestação de contas entre os sócios, como pelas normas estabelecidas que definirão o padrão de comportamento; e a estrutura da sociedade, com o desenvolvimento e implantação de um documento mais completo que os Contratos Sociais: o Acordo de Sócios.

Nós vamos falar a respeito de todos os instrumentos de Governança Corporativa. Hoje vamos discutir somente o Código de Ética, mas abaixo estão alguns pontos a serem inseridos neste tipo de documento, que foram sugeridos por João Bosco Lodi:

  • COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da empresa e zelar para que ela supere suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;
  • PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a empresa em primeiro lugar sobre a família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.
  • HARMONIA E UNIAO DA FAMÍLIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;
  • BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;
  • COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a empresa esteja sempre voltada para a excelência de desempenho;
  • NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;
  • IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade etc.;
  • COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista/cotista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da empresa. Respeitar e fazer respeitar a autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá-los;
  • SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLÍTICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;
  • MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização, e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;
  • ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, compras para uso pessoal;
  • RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar-se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.

Nos próximos posts serão oferecidos subsídios para o aprofundamento do tema GOVERNANÇA CORPORATIVA, pois adoção destas práticas pode aumentar a longevidade das organizações de natureza familiar, e minimizar os conflitos entre parentes.

Até a próxima…

Só 34% das empresas familiares têm plano definido para sucessão | Folha de São Paulo

Folha de São Paulo, 22 de Dezembro de 2014 conta com Domingos Ricca no artigo “Só 34% das empresas familiares têm plano definido para sucessão”.

http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/201238-so-34-das-empresas-familiares-tem-plano-definido-para-sucessao.sht

 

 

Empresas familiares na área da saúde: profissionalização e sucessão

As empresas familiares são uma forma determinante dos negócios no mundo todo, inclusive no Brasil. São diversificadas, em tamanho, área de atuação, capacidade de atendimento, produtos e/ou serviços, porém todas têm algo em comum: são geridas por membros de uma mesma família.

Na área da saúde não é diferente, manter nas farmácias familiares a convivência entre gerações possui inúmeras vantagens e desvantagens decorrentes do fato de ser uma organização de natureza familiar, como conflitos internos, que devem ser analisados e solucionados antes de investir a fundo no negócio.

A mortalidade precoce que aflige muitas empresas de natureza familiar é decorrente de conflitos entre parentes causados, principalmente, por disputas pelo poder. Sem dúvida, a figura mais importante da empresa familiar é o fundador. O pai, o avô, aquele que desenvolveu e concretizou o negócio, é exemplo a ser seguido pelos familiares e concentra em si os ideais do negócio da família.

A continuidade deve ser realizada com o planejamento sucessório, além de inclusão de ações de Governança Corporativa, sendo este um instrumento de profissionalização e de transparência, fundamental na área da saúde, que permite a redução dos conflitos entre parentes, mais solidez da empresa, fator fundamental para estabelecer laços de confiança como os clientes de uma farmácia familiar.

Governança Corporativa é um sistema de regras de natureza procedimental, de cunho ético e moral, cuja finalidade é: aumentar o valor da sociedade; facilitar o acesso ao capital e contribuir para a sua continuidade empresarial. Ter uma gestão eficiente em uma empresa na área da saúde é essencial para garantir a credibilidade do negócio.

A identidade de uma empresa familiar na área da saúde, como uma farmácia, está pautada em cinco pilares, que devem ter sido criados pelo fundador desde o início do empreendimento, são eles: Credibilidade, Perseverança, Carisma, Liderança e Cultura.

Portanto, para manter a continuidade dos negócios de família é necessário determinar regras de conduta corporativa, além de promover a formação de sucessores que tenham o perfil do cargo a ser assumido, bem como vínculo com a cultura organizacional. Este é o caminho para perpetuação de uma empresa familiar na área da saúde, garantindo o bem estar dos seus clientes.

 

 

Empresas Familiares: Profissionalização e Sucessão – Revista Varejo & Negócios

AS empresas familiares são a forma determinante de negócio no mundo todo, inclusive no Brasil. São diversificadas em tamanho, área de atuação, capacidade de atendimento e em produtos/serviços, porém, todas têm algo em comum…

Leia artigo completo AQUI ou copie/cole o link abaixo no seu navegador.

http://issuu.com/dbelbute/docs/01_abril_14_varejo_negocios

O segredo das grandes empresas familiares

Grande parte das empresas brasileiras altamente reconhecidas e fortificadas no mercado começaram com um negócio familiar. Nos mais diversos setores, corporações de sucesso – como a Gol, o Itaú, a Porto Seguro e a rede de lojas Magazine Luiza – dão exemplo de como fazer para que as características familiares deixem de gerar apenas conflitos e passem a ser um fator positivo e diferencial.

O segredo das famílias de sucesso é enxergar longe e se programar para o futuro, pois desenvolver e perpetuar não são tarefas que podem ser realizadas sem planejamento. Em alguns casos, mesmo os empreendimentos que já estão concretizados são abalados quando há falta de comprometimento com a empresa por parte dos membros envolvidos. É o que ocorreu há algum tempo com o grupo Pão de Açúcar, TAM e, mais recentemente, com o Panamericano.

Todos eles, por diferentes motivos, passaram por uma crise organizacional. A solução foi realizar uma reestruturação, retomando os valores do fundador e programando as futuras atitudes empresariais. O processo sucessório é um dos primeiros assuntos que deve ser tratado quando se pensa em um desenvolvimento a longo prazo. Ele consiste em entender e analisar a empresa tal como ela é, a fim de fazer com que os valores e objetivos implantados pelo fundador se perpetuem.

A geração que irá assumir o negócio precisa conhecer a personalidade do empreendedor – como sua perseverança, honestidade, carisma e liderança – a fim de levar adiante a cultura empresarial. Por isso, realizar a sucessão na presença do fundador é essencial para que a empresa não perca sua identidade no mercado. Muitas vezes, o herdeiro não tem interesse em tomar frente e administrar o negócio. Todos esses aspectos serão analisados na escolha de um sucessor capacitado, sendo ele da família ou não.

O segundo passo tomado pelas grandes marcas familiares é estabelecer os critérios gerais que irão nortear as decisões da administração. Profissionalizar a gestão significa criar regras para definir os papéis corporativos, deixando claro para os proprietários, sócios e herdeiros o que é família, o que é propriedade e o que é gestão da empresa. Uma empresa profissionalizada adota medidas que visam sua expansão e perpetuação.

A criação de um conselho de administração, baseado nas práticas de governança corporativa, é um instrumento importante para gerar credibilidade entre herdeiros e sócios (acionistas ou cotistas), uma vez que fiscaliza e regula a empresa. Governança corporativa é um recurso que auxilia no reconhecimento, expansão e valorização das empresas frente ao mercado, pois propõe que as atitudes do conselho sejam baseadas em transparência, equidade e prestação de contas.

As famílias proprietárias das grandes corporações também enxergam, como objetivo da implantação desse processo, uma forma de lidar com suas próprias questões de convívio interno, uma vez que ele impede possíveis desvios de conduta e diminui o desgaste no processo sucessório. Quanto maiscedo essas atitudes forem tomadas, menor será a chance de a empresa perder o controle de sua administração e passar por crises estruturais.