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Planejamento e Organização nas Pequenas e Médias Empresas

As micro e pequenas empresas representam a grande maioria dos empreendimentos brasileiros e desempenham papel relevante, não apenas no tocante à economia, onde respondem por significativa parcela da produção e da comercialização, como no campo social, por oferecerem expressiva quantidade de emprego, especialmente para os mais jovens e menos especializados.

O Brasil figura nas pesquisas internacionais como um dos países com maior taxa de empreendedorismo (relação entre a população em idade ativa e a total), mas de outro lado, os dados do SEBRAE mostram uma elevada taxa de mortalidade precoce. Muitas são as causas dessa mortalidade, a começar pela instabilidade da economia brasileira, que alterna períodos de expansão e desaceleração com muita frequência, gerando uma imprevisibilidade que contribui para o insucesso das empresas.

A oferta de crédito para os empreendimentos de menor porte é limitada e, muitas vezes, indisponível o que afeta seriamente os menos capitalizados. Burocracia e  tributação são também fatores que dificultam a expansão e mesmo, a sobrevivência das micro e pequenas empresas.

Deve-se, contudo, destacar que, em muitos casos, as razões do insucesso estão no interior das empresas, por falta de planejamento ou de organização e controles. O planejamento, sobretudo, deve anteceder à própria criação da empresa para que ela comece a operar em bases mais sólidas e deve ser constantemente atualizado e adaptado à evolução da empresa e do mercado.

Um plano de negócios, por mais simples que seja, é condição indispensável para adequar os gastos previstos aos recursos disponíveis. Participar de cursos, seminários, palestras e consultar um profissional do ramo podem auxiliar na elaboração do planejamento. Embora os empreendimentos de menor porte sejam mais simples, não departamentalizados, e hierarquizados como os maiores, não deixam de exigir técnicas de administração que, por menos sofisticadas que sejam, necessitam conhecimentos e instrumentos que permitam não apenas a tomadas de decisões, como o cumprimento das normas burocráticas que são cada vez mais complexas.

Com o advento da  informática e o avanço das comunicações, esperava- se que a burocracia seria simplificada, mas o que ocorreu foi a informatização e o aumento da complexidade das exigências a partir da implementação do SPED -Sistema Público de Escrituração Fiscal-foram introduzidas inúmeros demonstrativos: ECD, ECF, eSocial, NFe, e outros que não apenas são bastantes detalhados, como permitem inúmeros cruzamentos por parte do fisco, sujeitando as empresas a riscos de penalidades em casos de inconsistências. Embora algumas dessas exigências não se apliquem ás empresa de menor  porte, elas gradativamente deverão ser estendidas, seja por decisão do fisco, ou pelo aumento do faturamento. Por isso as empresas não obrigadas, devem se preparar para atendê-las, criando os controles necessários.

Embora muitos achassem que somente com o uso do computador se poderia ter um empreendimento organizado, atualmente, com o advento dos micros e a expansão da internet, organizar e controlar uma  empresa ficou viável independente do seu tamanho. Convém lembrar que o Brasil atravessa um período de retração na economia, com queda do consumo, do emprego e da renda, o que representa grande desafio para os empresários, e  especialmente para as empresas menores, embora o mercado brasileiro, mesmo não crescendo, seja bastante amplo e ofereça sempre oportunidades. Muitas vezes, em situações como essa, as empresas devem procurar preservar seu caixa, administrando bem seus estoques e seu faturamento, mas devem aproveitar também para planejar suas ações para quando a economia se recuperar, treinando e motivando seus funcionários, buscando novas parcerias que deem sinergia a seu negócio. Para isso ele precisa se manter sempre informado e atualizado.

 

Texto: Luiz Márcio Domingues Aranha

Império da 21St Century Fox (TV a Cabo Fox), será repassado às próximas gerações

Quais são os cuidados para que o negócio possa ser perpetuado?

Ruberth Murdoch 84 anos está a preparar a sucessão. Apesar de liderar um dos maiores grupos de mídia do mundo, Murdoch quer manter “tudo em família” e é aos filhos que pretende passar o negócio.

James Murdoch de 42 anos assumirá a gestão da empresa a partir do dia 1 de julho. O irmão dele, Lachlan 43 anos, dividirá a presidência executiva do Conselho de Administração com o pai, cuja missão é a de guiar os conteúdos de TV e Cinema com as marcas Fox, Fox News, FX e National Geographic, além de garantirem a expansão do serviço Hullu, (Sistema de Séries Americanas), um concorrente do Netflix nos Estados Unidos, e também da Sky Go, que permite o consumo online da programação de TV Digital.

Segundo o Jornal New York Times, conforme o plano de sucessão divulgado, Chase Carey o outro diretor de operações, permanecerá no grupo e ocupará o cargo de vice-presidente do Conselho até 30 de julho de 2016.

Alguns investidores citados pela Reuters (Agência de noticias Britânica) reconhecem em James Murdoch a capacidade de liderar a empresa, e o descrevem como um homem curioso, sem receio de correr riscos, tal como seu pai Ruberth Murdoch.  Segundo a Reuters existem duas diferenças entre os dois: James é menos sentimental sobre determinadas ações comparado ao pai, e é mais entusiasta para cortejar acionistas.

“Isto sempre foi uma prioridade para mim, garantir uma direção estável, uma liderança de longo prazo para a empresa, e estas nomeações visam cumprir este objetivo”, disse Ruperth Murdoch no comunicado. O empresário destacou as grandes qualidades dos filhos, qualificando-os de “talentosos”.

Ruberth Murdoch nasceu na Austrália e é filho de Keith Murdorck, um famoso corresponde de guerra australiano, e mais tarde se tornaria um magnata da imprensa regional.

Em 1954 o empresário tornou-se dono da News Limited, em 1960 adquiriu o jornal Daily Mirror e em 1969 aventurou-se no Reino Unido, onde mais tarde compraria o The Sun (Jornal Irlandês).

Em 1985 a News Corporation comprou a Twentieth Century Fox Film Corporation, estúdio que produziu vários filmes como: o Titanic e Avatar.

No ano seguinte, o Grupo criou a Fox Television Stations, que detém 28 estações nos EUA, serviu de base à fundação da FOX Broadcasting Company e da FOX Sports. Por meio da aquisição da Consolidated Media Holdings in 2012, a News Corporation expandiu o seu negócio para a Austrália, separando-se da Fox em 2013, e mantendo Murdoch como Chairman da primeira, além de Chairman e CEO da segunda.

Assim se construiu um império que, apesar de mundial, terá nos próximos anos, ao que tudo indica uma gestão familiar.

Ruberth Murdoch é considerado um dos cem homens mais influentes de todo mundo e está na Fox desde 1979, quando fundou o Grupo. Sua fortuna está avaliada em 32 bilhões de dólares, o que o coloca entre os 35 homens mais ricos do planeta.

As empresas familiares são responsáveis em fazer parte do cenário econômico em todo o mundo, e a sua importância para a geração de empregos e renda são inegáveis. Tal qual a inquietação de Ruberth Murdock, uma das maiores preocupações dos dirigentes familiares é a sobrevivência dessas organizações. Fazer com que um empreendimento tenha sucesso e continuidade junto às gerações futuras, torna-se o grande sonho dos fundadores dos negócios de família.

Um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Em uma pesquisa divulgada pela Pwc (Empresa de Network Global) sobre empresas familiares, atuando em diversos setores da economia em 35 países, constatam que 36% sobrevivem à passagem para segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta, e apenas 5% para a quinta ou mais gerações.

Dentro deste paradigma, James Murdoch terá que colocar em mente que os sonhos da segunda geração necessitam ser fruto da trajetória da vida dos herdeiros, e ter como base os valores da primeira geração, ou seja, os princípios culturais que foram estabelecidos pelo fundador.

Quais os cuidados que James e seu irmão Lackhan terão ao assumir o império formado por Ruberth Murdoch?

Em grande parte das empresas familiares, a segunda geração tem dificuldade em manter os mesmos valores referentes à primeira gestão. Uma liderança individualista, que não corresponde às expectativas dos demais membros do grupo, sem dúvidas acarretará sérios problemas ao tentar suceder o fundador. Muitos esquecem que o fator cultural definirá as forças e fraquezas que possam mediar o negócio.

O reconhecimento e a manutenção dos valores da família são os pontos fundamentais que sustentam e consolidam um negócio longo, ou seja, famílias fortes criam empresas fortes.

Ford Motors Company: Sucessão Familiar

A história da Ford Motors Company é um bom exemplo de como uma empresa familiar pode se perpetuar para as próximas gerações, mantendo-se rentável e saudável.

A empresa foi fundada em 1903 por Henry Ford e um grupo de investidores, na cidade de Detroid, Estado americano do Michigan. Hoje a Ford é a segunda maior empresa automobilística do mundo, com aproximadamente 350 mil funcionários, operações em mais de 200 mercados e vendas anuais que excedem o produto interno bruto de diversos países. Entre suas marcas automotivas estão inclusas a Aston Martin, Ford, Jaguar, Land Rover, Lincoln, Mazda, Mercury, e Volvo.
Em seu primeiro ano no mercado, a Ford começou exportando veículos para a Grã Bretanha. No ano seguinte Henry abriu uma fábrica no Canadá e desde então exportava o Modelo Ford A (primeiro automóvel construído pela empresa Ford) para a Austrália.

Em 1908 apresenta o famoso Modelo T – “The Universal Automobile”. Seu primeiro ano de produção atingiu mais de 10 mil unidades vendidas, quebrando todos os recordes da indústria.

m 1911, a companhia automobilística montou sua primeira fábrica fora da América do Norte em Manchester na Inglaterra e desde então começou a vender carros para a Venezuela.

Cada vez mais popularizada, em 1913 a Ford produzia mais da metade de todos os automóveis que circulavam nos Estados Unidos. Iniciou-se nesta época sua produção em massa.

Até 1927 o Ford Modelo T atingiu a produção de mais de 15 milhões de unidades, sendo aperfeiçoado permanentemente com inovações do próprio Henry Ford e sua equipe de engenheiros.

Aos 26 anos, Edsel, filho único de Henry Ford é eleito presidente da companhia em 1919. Graças a seu talento administrativo e bom senso para design foi responsável por modernizar a Ford. Em 1922 fez sua primeira aquisição entrando no mercado automotivo de luxo, a Lincoln Motor Company.
Em 1930 a marca Mercury é criada com objetivos de implantar renovações, Edsel e sua equipe desenvolvem um novo e potente motor V8 e um novo estilo de luxo acessível.

Nos anos de 1942 tempos de guerra, a Ford interrompe a produção de carros para se dedicar a produção de bombardeiros B-24, motores de aviões e tanques para as forças aliadas.

Em 1954 é criado o Ford Thunderbird, um carro luxuoso da época, que obteve diversas estilizações (a mais recente lançada em 2001). “ O Ford Thunderbird é um dos produtos mais emblemáticos da história do automóvel”, relata Jim Farley atual Vice Presidente da Ford. “Cada geração do Thunderbird tinha uma personalidade única que marcou o inicio de uma nova geração de inovações em design e tecnologia”, afirma Farley.

Seis anos depois é criada a Ford Credit, o braço financeiro do conglomerado Ford, que permitiu a compra de automóveis e hoje é a maior financeira automotiva do mundo, com 11 milhões de clientes e pouco mais de 20.000 empregados em 36 países.

A capacidade de se renovar entre essas mais de 10 décadas mostra a sua competência e pioneirismo em algumas das mais modernas famílias de automóveis no mundo inteiro.

A Ford faz parte de uma minoria de organizações familiares, cuja gestão se perpetua, para as gerações posteriores. A tataraneta de Henry Ford assumiu a Vice Presidência de Marketing da companhia em 2013.

Este é o sonho dourado do fundador: garantir que a empresa se desenvolva para permitir a estabilidade financeira para seus herdeiros, além da continuidade de seu legado.
As empresas familiares são consideradas como forma predominante em todo o mundo. Uma das maiores preocupações de seus dirigentes é a sobrevivência destas organizações.

Como é possível obter sucesso em uma empresa familiar?

Essa conquista só virá se houver alinhamento preciso entre a cultura corporativa, e o caminho para se atingir o objetivo estratégico da empresa.

Os herdeiros precisam compreender e incorporar os valores e a cultura do fundador para assim dar continuidade ao modelo de gestão.

Credibilidade, perseverança e liderança e o carisma são os pilares de apoio na formação e expansão do negócio, sendo também bases da cultura empresarial.

Assim como o império de Ford, o fundador precisa desenvolver uma ideologia estável e coerente, o filho que assumir a gestão da empresa deverá representar claramente os valores da família, ou seja, trabalho duro, e comprometimento com o sucesso do negócio e perpetuar para as gerações futuras.

“Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é, provavelmente, a razão porque tão poucos se dedicam e ele”, Henry Ford.

Gestão de Pessoas nas Empresas Familiares

Vamos começar com uma pequena distinção:

Qual a diferença entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas?

As funções de Recursos Humanos podem ser desenvolvidas em uma área distinta, ou mesmo por um profissional dentro da empresa, cujo objetivo é realizar as seguintes atividades: Planejamento em RH, Recrutamento e Seleção de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação de Desempenho, Relação com Empregado, Saúde e Segurança no Trabalho. Este é um resumo bem simplista do significado do termo.

Gestão de Pessoas envolve função gerencial, ou seja, todo cargo de chefia, independentemente do nível hierárquico, prevê gestão de pessoas. São os gestores que, em parceria com a área de Recursos Humanos, administram os colaboradores da organização.

Se você pensar bem:

  • O RH recruta e seleciona, porém quem dá a palavra final na contratação é o gestor.
  • O RH treina, mas quem orienta na atividade é o gestor.
  • O RH pode monitorar o plano de carreira da empresa, mas quem desenvolve os subordinados é o gestor.
  • O RH dispara a avaliação de desempenho, mas quem avalia é o gestor.

E assim por diante…

Reparem, portanto, que não adianta ter um bom RH se o gestor não sabe administrar seu pessoal.

A empresa, definitivamente, deve formar os gestores que tenham condições de conduzir sua equipe. Precisam ajustar as competências individuais, de forma que deem resultado no todo. Isto significa garantir que haja cooperação e empenho dos subordinados, além do efetivo comprometimento com a empresa, e envolvimento com o trabalho que realizam.

Como se dá a Gestão de Pessoas nas Empresas Familiares?

O grande fator impulsionador das organizações, de forma geral, são as pessoas. Nas empresas familiares as pessoas são fundamentais.

Embora este seja um ponto positivo, precisamos pensar que o paternalismo nas relações, e os conflitos de relacionamentos podem acabar com qualquer ambiente corporativo. Portanto, é preciso profissionalizar a empresa, pois as ferramentas de gestão é que irão definir os padrões de comportamento, e não os relacionamentos pessoais.

 

Vejamos um exemplo disto:

Se o João, que trabalha na Empresa X há anos deixar de trazer um atestado médico em virtude de uma ausência no trabalho, pode haver duas consequências distintas:

  • Caso o fundador solicite o atestado, e o perfil da empresa corresponda a um negócio não profissionalizado, o João poderá dizer: “o Sr. Fulano me exigiu o documento”.
  • Se a empresa for profissionalizada, o João deverá trazer o atestado porque é política da empresa, para todo e qualquer colaborador. Neste caso, quem exige é a companhia e não uma pessoa. É um procedimento institucionalizado. Ninguém questiona.

No momento em que a família assume a profissionalização, independentemente do fato de a empresa ser gerida por parentes ou por profissionais contratados, as regras de conduta são adotadas por todos, membros da família ou externos a ela.

A partir de agora começaremos uma jornada pelo RH e pela forma de gerenciamento de pessoas, envolvendo análise e aplicação das ferramentas disponíveis, e das ações vinculadas ao  comportamento organizacional.

É um percurso fascinante e que vamos percorrer juntos. Até a próxima!